Глава 15 уолл-стрит одни беды

Радость закрытых обществ Вас никогда не интересовало, почему преуспевающие закрытые акционерные общества, например Milliken или Gore-Tex, редко фигурируют на страницах газет? Потому что никто не следит за их ежеквартальными показателями. Кроме своего бизнеса, беспокоиться им не о чем. Главное, чтобы бизнес радовал их самих. Это напоминает мне еще один анекдот. РЫБАК И АНАЛИТИК С УОЛЛ-СТРИТ Американский бизнесмен сидел на причале одной маленькой коста-риканской деревни, как вдруг к причалу подплыла небольшая лодка с единственным рыбаком. На дне лодки лежало несколько крупных тунцов. Американец поздравил рыбака с хорошим уловом и поинтересовался, много ли времени заняла рыбная ловля. Рыбак ответил: "Совсем немного". Тогда бизнесмен спросил, почему тот не остался в море дольше и не поймал еще рыбы. Рыбак сказал, что его улова достаточно, чтобы прокормить семью. Тогда американец спросил: "Что же ты будешь делать в оставшееся время?" Рыбак ответил: "Сначала вздремну, потом еще немного порыбачу, затем побуду с детьми, потом предамся сиесте со своей женой, Марией, вечером схожу в деревню, выпью с друзьями вина и поиграю на гитаре. У меня очень насыщенная жизнь и мало времени, синьор". Американец усмехнулся: "Я занимаю высокий пост на Уолл-стрит и могу дать тебе совет. Лови побольше рыбы, лишнюю продай, на вырученные деньги купи лодку покрупнее и открой сайт в Интернете. Тогда твоя работа приобретет больший масштаб и ты накопишь капитал для покупки нескольких новых лодок. Впоследствии у тебя будет целый флот. Вместо того чтобы продавать рыбу посредникам, ты будешь сдавать ее прямо на фабрику, а позже откроешь собственный консервный завод. Ты будешь контролировать производство продукта, его переработку и распределение. Для этого тебе нужно будет переехать из этой деревни в Сан-Хосе, потом Лос-Анджелес, а потом и в Нью-Йорк, где ты сможешь заняться внешними источниками (аутсорсингом) и создашь полноценное вертикальное предприятие". Тогда рыбак спросил: "Но синьор, сколько же мне понадобится времени?" Американец ответил: "15-20 лет". "А что потом, синьор?" Американец засмеялся и сказал: "Потом будет самое лучшее. Когда придет время, ты реорганизуешь свою компанию в открытое акционерное общество, выпустишь акции на биржу и станешь очень богатым. Будешь зарабатывать миллионы". "Миллионы, синьор? И что потом?" Американец сказал: "Ну, потом ты уйдешь на пенсию и переедешь в какую-нибудь маленькую деревню на берегу океана, где будешь спать, рыбачить, возиться с детьми, предаваться сиесте с женой, по вечерам ходить в деревню, пить с друзьями вино и играть на гитаре".

Глава 16 знай врага своего

Введение Неужели нет более простых решений бизнес-проблем? Хороший вопрос. Не стоит думать, что в любом важном решении вы сможете руководствоваться всеми моими уроками. Что, если вы забудете какой-нибудь из них? В конце концов, даже десять заповедей назовут единицы из нас; большинство же вспомнит лишь "не убий", "не укради" и "не прелюбодействуй". Вероятно, люди потому совершают ошибки в жизни вообще и в маркетинге в частности, что порой они не властны над правилами. Поэтому я постараюсь сформулировать свой подход в одном простом правиле, которое не претендует на всеобщность, но поможет вам избежать многих ошибок. А звучит оно так: "Знай своих конкурентов". На первый взгляд данное требование может показаться очевидным. Ну конечно, как можно не знать своих конкурентов?! Найдется ли крупная фирма, которая не понимает всей важности информации о планах и деятельности соперников? Что ж, кого-то это может шокировать, но многие из проблемных компаний, о которых я писал, либо не осознавали, либо серьезно недооценивали своих самых главных рыночных врагов: * General Motors никогда не рассматривала небольшие автомобили немецкого и японского производства как сколько-нибудь реальную угрозу. Напротив, постепенно она пришла к конкуренции между своими собственными марками. К тому времени, когда у компании появилось подразделение Saturn, было слишком поздно. * Xerox считала своим основным соперником компанию IBM, тогда как на самом деле ей следовало опасаться Hewlett-Packard и технологии лазерной печати, которую та сумела развить. * Digital Equipment не задумывалась над тем, что настольный компьютер способен подорвать ее позиции в сфере мини-ЭВМ. Однако после того, как "IBM PC" обрел популярность, дни DEC были сочтены. * AT&T никогда не воспринимала MCI и Sprint как полноценных конкурентов, а они стали ими. Компания никогда не пользовалась своими технологическими отличиями. * Levi's была уверена, что ее продукция несравнима с дешевыми джинсами-копиями, даром что сама создала товарную категорию. * Crest не заметила, как Colgate снова взобралась на вершину рынка со своей пастой против кариеса, зубного налета и воспаления десен. * Burger King не считала McDonald's врагом, наступление на позиции которого не должно останавливаться. Стоило компании прекратить атаки, как она тут же была "задавлена" соперничающей сетью ресторанов быстрого обслуживания. * Marks & Spencer никогда не рассматривала новых конкурентов всерьез. Ее менеджмент считал позиции компании неприступными. В каждом случае имеются свои "смягчающие обстоятельства", и все же известные всем компании и торговые марки избежали бы многих проблем, если бы внимательнее относились к своим врагам. Рассмотрим еще одну крупную компанию. Пока я бы не стал относить ее к числу проблемных, но могу с уверенностью сказать, что она находится на распутье. Оценим ее текущие действия, исходя из предложенного принципа "знай врага своего".