Глава 15 уолл-стрит одни беды

Слепой ведет слепого Тяжело об этом говорить, но факт налицо: многие аналитики просто-напросто не разбираются в развитии торговых марок и компаний. Им никогда не доводилось заниматься такого рода делом. Они не понимают, чтр дело не в показателях и не в технологии, а в уникальных идеях, в восприятии, в успешном движении по предательски тонкому льду конкуренции. И тем не менее они браво и совершенно публично продвигают свои подходы, и в результате многие из них становятся звездами фондового рынка. Так было в случае с 41-летней Мэри Микер, Интернет-аналитиком компании Morgan Stanley. Журнал "Fortune" поместил ее фото на обложке, за которым последовала откровенная статья, автор которой сомневается, можно ли вообще доверять аналитикам. В статье отмечается, что история заключенных М. Микер сделок свидетельствует о ее нежелании рекомендовать продажи акций высокотехнологичных компаний. Да, внешне она демонстрирует, уверенность в рынке и его способности приносить прибыль, но что-то подсказывает, что когда какой-нибудь молодой менеджер взаимного фонда покупает у вас акции таких компаний на миллионы долларов, рекомендовать что-то другое вам просто невыгодно. В результате получается, что один слепой (купите, я не знаю, к чему идет дело) ведет другого (куплю, но я тоже не знаю, к чему это идет).

Глава 15 уолл-стрит одни беды

Аналитик, который понимает Есть на Уолл-стрит человек, который, похоже, лучше других понимает, что же ведет к успеху или провалу торговой марки. Его имя Стив Милунович. Ему рукоплещет вся отрасль, а занимается он стратегией развития технологий в компании Merrill Lynch. (Мы встречались с ним в рассказе о DEC.) От других аналитиков Стива отличает то обстоятельство, что уже много лет подряд он с жадностью читает все мои книги и нередко интересуется моим мнением о такой-то и такой-то компании. Он пытается анализировать не только финансовые показатели, но и стоящую за ними маркетинговую стратегию. Но еще более необычным аналитиком его делает то обстоятельство, что он единственный спрашивает мое мнение о ситуации в фирме и о ее проблемах. Когда Стив дает рекомендацию, я прислушиваюсь к ней самым внимательным образом. Остальным же могу только пожелать удачи.

Глава 15 уолл-стрит одни беды

Несколько советов обороняющимся Если акции вашей компании находятся в свободном обращении, Уолл-стрит - фактор, с которым вы обязаны считаться. Вся хитрость в том, как избежать проблем в "расчетах". Вот несколько советов от директоров "прогоревших" компаний. Их имена я опускаю, дабы не стать причиной мести со стороны держателей их акций. * Будьте скромнее в оценках. И не скромничайте в результатах. Худшее, что вы можете сделать, - установить нереалистичные цели, пусть даже вы видите в них "мишень" для своих работников. Проблема в том, что если цель не будет достигнута, мишенью станете вы сами - мишенью для Уолл-стрит, которой безразлично, реальна цель или нет. Лучше недообе-щать и перевыполнить. Конечно, поначалу вы не вызовете вокруг себя ажиотажа, но и в будущем вас не ждет резкое падение курса. * Сократите число аналитических совещаний. Чем меньше вы будете говорить, тем меньше бед свалится на вашу голову. Мне пока не встречалась компания, которая действительно придерживалась бы поквартального принципа работы. Любой мало-мальски важный маркетинговый маневр окупается в течение месяцев, а то и нескольких лет. Так к чему лишняя болтовня? Мой любимый исполнительный директор говорит, что достаточно проводить совещания два раза в год. Приходя на такие встречи, его люди уже морально готовы следовать советам аналитиков и отвечать на их вопросы. Он хочет, чтобы они интересовались бизнесом, а не показателями. Так зачем портить людей своими же руками? * Говорите о стратегии, а не о показателях. Когда же аналитическое совещание все-таки необходимо, старайтесь как можно больше времени уделить обсуждению вашей стратегии борьбы с конкурентами. .Суть в том, что если стратегия сработает, показатели будут в норме. Тем самым вы держите контроль над дискуссией в своих руках. Помните: в подобных вещах среди аналитиков разбираются лишь единицы. Кроме того, именно так вы можете добиться успеха. Хорошие генералы не проводят совещаний по поводу жертв со своей и вражеской стороны. Они обсуждают маневры, которые приведут к разгрому противника.