Глава 14 совет директоров а помочь некому

Совет специалистов Если бы я составлял Совет директоров, меньше всего я хотел бы видеть в нем старых приятелей, знаменитостей или отставных руководителей других компаний. Я бы подобрал группу людей, действительно способных помочь моей фирме избежать неприятностей. Я имею в виду экспертов в различных важных для моего бизнеса областях знаний. Вот примерный список тех, кого бы я хотел видеть в составе Совета директоров своей фирмы. * Эксперт по финансам. Уолл-стрит, потребности в капитале, финансовая отчетность, колебания курсов валют - вот лишь малая толика финансовых потребностей современной фирмы. Несомненно, присутствие в совете стороннего человека с опытом в подобных делах, который будет следить за показателями организации и подсказывать пути их улучшения, будет весьма полезным. * Эксперт по производству. Если я буду что-то производить, мне обязательно понадобится некто компетентный в вопросах производства и технологий. Такой специалист будет тем более полезен, если на заводах компании используются новейшие технологии. * Эксперт по кадрам. Крупные компании есть объединения людей. Моя команда будет нуждаться в заботе, питании и обучении. Кроме того, специалист должен быть знаком с новейшими идеями в области организационного устройства. * Эксперт по маркетингу. Все проблемы сводятся к маркетингу, поэтому я бы хотел видеть в своем Совете директоров человека, способного серьезно оценить нашу деятельность. Мне было бы интересно знать, не видит ли он серьезных недостатков в наших планах. Мне не нужны "свадебные генералы", которые визируют планы, не вдаваясь в их содержание. * Эксперт по менеджменту. Неплохо будет иметь в составе Совета директоров бывшего руководителя какой-нибудь корпорации с аналогичным видом деятельности или даже консультанта или ученого, повидавшего в мире бизнеса и плохое, и хорошее, и злое. Еще раз подчеркну: это должен быть предельно честный человек, готовый сказать мне или моим людям, что конкретно в организации требует улучшения. Возможно, я описал "команду мечты". В хорошем совете директоров должны быть сторонние люди, каждый из которых обладает реальными навыками. Кого там не должно быть, так это "громких имен", а также людей, необходимых исключительно для соблюдения политкорректности (женщин, представителей национальных меньшинств и т. п.) или попросту во всем согласных со мной. Жизнь в современном мире не отличается простотой, и организация должна использовать любую доступную помощь.

Глава 14 совет директоров а помочь некому

Участие совета директоров должно быть весомым Должен признаться, что в отношении реально существующих советов директоров я не совсем честен. Многие из них не могут помочь своим компаниям хотя бы потому, что высший менеджмент практически не привлекает их членов к принятию решений, что плохих, что хороших. Чаще всего члены совета узнают о предлагаемых изменениях только когда требуется поставить печать под соответствующим документом. Однажды мне довелось самому наблюдать участие членов Совета директоров в процессе выработки решения, и я отнюдь не был разочарован. Мне предложили оказать помощь в разработке стратегии для авиакомпании Continental Airlines, а возглавил группу специалистов Дон Валентин, выдающийся маркетолог, с которым мы вместе, работали в Southwest Airlines. Перед нами была поставлена задача наметить контуры компании, которая предлагала бы недорогие рейсы на короткие расстояния, конкурента Southwest (наподобие того, что United Airlines проделала со своей чартерной авиакомпанией United Shuttle на Западном побережье США). Мы предложили прототип такой компании под кодовым названием "Continental Peanut Fares" (англ. "Смешные тарифы Continental"), после чего возник вопрос об использовании субмарки "CALITE" (от Continental Airlines Lite) или создании совершенно новой. ПРОБЛЕМА БЫЛА В "CONTINENTAL" В своей презентации мы скептически оценивали возможности создания субмарки по примеру авиакомпании Southwest. Во-первых, у Continental не было многого из того, что имела Southwest, а именно Герба Келлегера, единственного типа самолетов и самой низкой стоимости билетов в расчете на милю перелета, зато было много из того, без чего Southwest прекрасно обходилась (центральные аэропорты и система бронирования билетов). Во-вторых, в соответствии с прогнозами на рынке могли появиться несколько новых авиакомпаний (дело было в середине 1990-х гг.), предлагающих услуги по относительно низким ценам. Поскольку Continental балансировала на грани банкротства, необходимо было репозиционировать имеющуюся торговую марку, а не создавать новую. Я рекомендовал позиционировать Continental как альтернативу "большой тройке" (American, United и Delta) под девизом "Больше авиакомпании за те же деньги". Забыть о "CALITE", о "Смешных тарифах" и сфокусировать внимание на главной марке. ПОПЫТКА № 2: В СОВЕТЕ ДИРЕКТОРОВ Это было не совсем то, что хотел услышать директор авиакомпании, однако Дон Валентин убеждал его вынести презентацию на Совет директоров. И исполнительный директор согласился. Собрание прошло ни шатко ни валко, тем более что исполнительный директор явно не испытывал оптимизма по отношению к идее превращения Continentals выгодную авиакомпанию и отказа от "Смешных тарифов". В конце совещания, когда я уже собирал вещи, ко мне подошла дама, член Совета, и поблагодарила за презентацию. Я не стал скрывать, что думаю о ее результативности. Она сказала: "Вовсе нет. Вас поняли". Они действительно поняли. О "CALITE" с тех пор ничего не слышно, в компанию пришла новая управленческая команда, а предоставляемая клиентам ценность за те же деньги и вправду возросла. Continental предложила более выгодную программу скидок постоянным пассажирам, менее дорогие билеты в салон первого класса, обновила парк самолетов. Сегодня дела у компании идут хорошо и это - заслуга Совета директоров.