Глава 12 и другие надуло ветром чертовщину

Еще не все Мы рассмотрели лишь несколько известных торговых марок, будущее которых вызывает большие опасения. Как далеко зайдет Apple в своих дизайнерских попытках от-лрчаться от других производителей компьютеров? Сможет ли Polaroid придумать новое хитроумное устройство? Успеет ли Revlon "выкарабкаться" из-под задолженности в миллиард долларов? Способна ли DaimlerChrysler показать нам, покупателям, что объединение компании было действительно необходимым? И раз уж мы коснулись этой темы, найдут ли AOL и Time Warner причину своего слияния? Сумеет ли Amazon наконец заработать хотя бы доллар? Но наш рассказ будет неполон, если мы не обратим внимание на прочих участников рынка, от которых нередко исходят все беды. Например, на консультантов, которые берут за свои услуги бешеные деньги, но мало чем помогают компаниям-клиентам. Или на Уолл-стрит, склонную толкать компании к ошибочным ошибочным поступкам. Имея таких "друзей", не нужно никаких конкурентов.

Глава 13 армия консультантов а помочь некому

Введение Истинной цифры никто не знает, но по экспертным оценкам емкость глобального рынка управленческого консалтинга составляет $50 млрд. И консультанты слетаются на деньги как пчелы на мед. Поэтому крупные состоятельные компании окружены всевозможными консалтинговыми фирмами, которые пытаются "прокормить" своих исключительно дорогостоящих сотрудников. (К примеру, работа команды консультантов компании McKinsey на предприятии-заказчике обходится клиенту в $250 000 в месяц.) Многие терпящие бедствие торговые марки тоже пытались воспользоваться помощью консультантов. Они отдали им свои деньги, но реальной помощи по выходу из кризисной ситуации не получили. То, как консультанты проявили себя в работе с большими брендами, позволяет без преувеличения назвать их современными "Робин Гудами", которые грабят богатых, но оставляют награбленное себе.

Глава 13 армия консультантов а помочь некому

Пара примеров В качестве доказательства приведу пару примеров из предыдущих глав. Компания Levi's потратила $850 млн на услуги Andersen Consulting, которая была призвана провести реинжиниринг и добиться повышения уровня обслуживания покупателей. Единственным результатом деятельности "опытных профессионалов" стало усиление неразберихи. Наводить же порядок пришлось Совету директоров. Компания АТ&Тъ период с 1989 по 1994 г. израсходовала на оплату консультационных услуг более $1,5 млн. Чтобы наглядно представить себе эту сумму, обратимся к данным, приведенным в интереснейшей книге Джеймса О'Ши и Чарльза Ма-дигана "Опасное соседство: консультанты и фирмы, которые они спасли и погубили" ("Dangerous Company: Management Consultants and the Businesses They Save and Ruin", Penguin, 1998). * За тот же период McKinsey & Co. заработала $96 349 000. * Доходы консалтинговой компании Майкла Портера Monitor в 1991-1994 гг. составили $127 млн, из которых $58 817 000 были получены в 1993 г. * Andersen Consulting заработала на AT&T $398 087 000 в 1992 г. и $36 096 000 в 1993 г. (в сумме $87 млн за четыре года). * Сотни компаний помельче заработали миллионы и миллионы долларов на метаниях А Т& Т из стороны в сторону между концепциями типа "трансформация бизнеса", "управление изменениями" и "реинжиниринг бизнес-процессов". И что же получила AT&T? Очевидно недостаточно, чтобы избавить себя от больших проблем.