Глава 11 торговая компания marks & spencer тяжелый случай мышления "сверху вниз"

Изобилие проблем Но вернемся к Marks & Spencer. Здесь плохих новостей было в избытке. Молодое поколение покупателей предпочитало покупать фирменные товары в других магазинах. Покупатели в возрасте от 30 до 50 раньше одевались по моде родителей; теперь же многие из них захотели в одежде походить на своих детей. При этом ни один уважающий себя подросток давно не ходил в Marks & Spencer за покупками. Одной из причин тому была планировка магазинов, выглядевшая как пережиток прошлого, особенно по сравнению с оживленной атмосферой конкурентов вроде Gap и Next. В довершение всех бед в 1998 г. был принят ряд неверных решений относительно закупок товаров, в результате чего прилавки магазинов M&S заполонила одежда серых и черных тонов. И без того унылая обстановка стала еще скучнее. За всеми проблемами стояли две причины. Первая из них - культура компании, основанная на прошлых успехах и потому гласившая, что "начальству виднее". Такой подход был уместен лишь тогда, когда магазины были полны народа, а конкуренты оставались где-то позади тех времен в компаний остались устаревшие правила, согласно которым работники должны были тратить слишком много времени на ритуалы вроде пересчета остатков товаров на складах и наличности в кассах - потому что так принято. Добавьте к этому доморощенный менеджмент (посторонние люди редко занимали в компании руководящие посты) - и вы поймете, почему мир изменялся, a Marks & Spencer - нет. УРОК ХОРОШИЙ МЕНЕДЖМЕНТ НАПРАВЛЕН "СНИЗУ ВВЕРХ" Причиной всех бед Marks & Spencer была классическая иерархическая система, когда управление организуется по принципу "сверху вниз". За время ее существования одержимое идеями типа "мы должны сделать то-то и то-то" руководство натворило немало бед. Что такое долгосрочный план, если не подробное описание представлений менеджеров о состоянии компании через 5 или 10 лет? * Менеджеры, которые придерживаются планирования сверху вниз, форсируют наступление событий. Менеджеры, которые планируют снизу вверх, пытаются идентифицировать тенденции рынка, которыми они могут воспользоваться для блага компании. * Управление сверху вниз означает стремление к удовлетворению потребностей актуальных рынков; управление снизу вверх - поиск новых возможностей. * Для управления сверху вниз характерна внутренняя ориентация; для управления снизу вверх - внимание к внешней среде. * Менеджеры, которые планируют сверху вниз, верят в прибыльность долгосрочных проектов и убыточность краткосрочных. Менеджеры, которые планируют снизу вверх, верят в прибыльность и краткосрочных, и долгосрочных проектов. Упомянутые выше проблемы рассматриваются в нашей книге "Маркетинг снизу вверх" ("Bottom-Up Marketing", McGraw-Hill, 1989). Далее мы вкратце повторим основные этапы управления по принципу "снизу вверх" (полностью отсутствовавшие в Marks & Spencer).

Глава 11 торговая компания marks & spencer тяжелый случай мышления "сверху вниз"

Вперед, на линию "фронта" Чтобы понять, что нужно делать, менеджеру придется покинуть "башню из слоновой кости" и выйти на линию "фронта", туда, где разворачиваются маркетинговые баталии. Не путайте две вещи: спуститься самому и послать кого-то вместо себя. В большинстве компаний распространен как раз второй подход. "Засылка" может быть личная, например за отчетами отдела сбыта, и неличная, например организация маркетингового исследования. В исследованиях нет ничего плохого. Но всегда следует помнить, что маркетинг есть борьба за будущее. Большинство же маркетинговых исследований представляют собой отчеты о прошлом. Они показывают, что успели сделать потенциальные покупатели, но как узнать, что они собираются предпринять в будущем? (Маркетологи не знают, что собираются делать респонденты, поэтому не вгоняйте их в краску такими вопросами.) Нет ничего плохого и в том, чтобы "послать на фронт" кого-то из подчиненных. Но нет ничего лучше, чем получить информацию самому, из первых рук. Многие менеджеры считают, что они способны управлять маркетинговой деятельностью, не выходя из офиса. "Рабочий стол, - как говорил писатель-романист Джон Ле Карре, - не самое походящее место для наблюдений за происходящими в мире событиями". ГДЕ ОНА, ЛИНИЯ ФРОНТА? Линия фронта в маркетинговой войне проходит совсем не там, где можно ожидать. Она проходит не в универмагах, не в аптеках и не в офисах клиентов. Линия маркетингового фронта проходит в сознании покупателей. Выйти на линию фронта - значит выбрать такую позицию, которая позволяет изучать мысли и побуждения актуальных и потенциальных потребителей. (Чтобы стать хорошим рыбаком, нужно знать, как "думает" рыба.) В фильме "Большой" Том Хэнке играет человека с телом взрослого, но умом 12-летнего ребенка. Если такой попадется на глаза директору фабрики игрушек, он должен немедленно назначить его своим замом. Линия фронта может проходить у вас дома: просто попытайтесь ответить на вопрос о том, почему ваша супруга приобретает одни марки и игнорирует другие. Спросите, почему она выбрала ту или иную марку зубной пасты или шампуня. И не ограничивайтесь вопросами лишь о своей товарной категории. Хороший маркетолог должен иметь представление о разнообразных маркетинговых баталиях, а не только о той, в которой он принимает непосредственное участие. ДИРЕКТОРА СКЛОННЫ К УТРАТЕ КОНТАКТА Чем крупнее компания, тем выше вероятность того, что обслуживающий персонал не знает директора в лицо. Возможно, это единственный значимый фактор против расширения корпораций. Все остальные говорят в пользу больших размеров. Поскольку управление крупной организацией отнимает много времени, директор поручает маркетинговую функцию кому-то другому. Как должен работать глава компании? Лучше всех ответ на вопрос сформулировал Эндрю Гроув, исполнительный директор Intel: "В высших и средних уровнях менеджмента наблюдается тенденция к применению поверхностных, всеобъемлющих подходов. Здесь формулируются блестящие, но неосуществимые глобальные стратегии. Хорошая стратегия рождается только из знания деталей - способностей исполнителей, рынка, времени". Свой подход Э. Гроув характеризует единственной фразой: "Я предпочитаю двигаться от частного к общему". В этом и состоит суть маркетинга "снизу верх". ПРОБЛЕМЫ ДИРЕКТОРА Если вы занимаете пост генерального или исполнительного директора компании, то в процессе разработки стратегии у вас есть одно большое преимущество: вы имеете право одобрить программу, и она будет исполняться. В то же время директор компании обычно оторван от рынка. (Условием занятия высшего поста является удовлетворение желаний не покупателей, а предшественника, который, скорее всего, еще более далек от рынка, чем вы.) Одной из проблем главы компании является число уровней управления между "верхами" и "низами". Чем их больше, тем вы дальше от рынка. Обитатели теплых кабинетов на верхних этажах корпоративных штаб-квартир обычно понятия не имеют, о том, насколько промозглая "погода" внизу. Иерархия, как фильтр, пропускает наверх только хорошие новости. Когда начинаются проблемы, директор нередко узнает о них последним. Один из способов психологического сближения с "фронтом" - сокращение числа уровней управления. В одном исследовании 60 компаний было установлено, что в лучших фирмах их число не превышает четырех; в слабых фирмах число уровней в среднем равняется восьми. В крупных организациях уровней управления много, поэтому директору сложно добраться до самых низов. А "низы" обычно превращают посещения начальства в "торжественные визиты". Все чистится, прихорашивается и работает как часы. Самого директора подталкивают к мысли, что он должен скорее поднимать боевой дух сотрудников, нежели собирать информацию. "Вы будете лучом солнца для солдат в окопах", - говорят ему "гиды".