Глава 5 корпорация at&t от монополии к хаосу

Ошибка с кабельным телевидением В 1997 г. пост главы А Т& Т занял Майкл Армстронг (до этого работавший в IBM и Hughes Electronics Corporation). Его вступительное слово в отчете компании за 1998 г. не предвещало ничего хорошего: "Мы превратим АТ&Т из компании, обеспечивающей телефонную связь, в компанию, предоставляющую широчайший выбор услуг связи. Из компании, занимающейся преимущественно передачей речи, в компанию, которая передает информацию в любом полезном для вас виде: аудио- и видеоданные. Из компании, работающей в основном на внутреннем рынке, в истинно глобальную корпорацию". Узнаете? Это ошибка "все для всех". Подобное заявление могло быть сделано в эпоху монополии; теперь же компанию окружали хорошо позиционированные конкуренты-специалисты. По существу, эти слова ничем не отличаются от намерения главы Xerox заняться компьютерами. Сказано - сделано. М. Армстронг решил вернуть бизнес по обслуживанию локальных абонентов посредством кабельных коммуникаций. Несмотря на явно завышенную цену, он выкинул $115 млрд за кабельные компании TCI и Media One Group. Но даже при этом зона обслуживания АТ&Т напоминал а швейцарский сыр: многие крупные регионы США остались неохваченными. Потом началось настоящее "веселье". Чтобы передавать голосовые данные по видеокабелям, необходима была модернизация, потребовавшая бы многомиллиардных инвестиций. М. Армстронг недооценил сложность этой затеи, а также масштабы другой проблемы, на этот раз фундаментального характера: как заставить потребителя переключиться на кабельную телефонию? Реальное число абонентов оказалось намного ниже запланированного. В карикатуре на эту тему изображался человеке большим телевизором Sony на плече, кричащий в него: "Алло, алло!" Для простого человека кабельное телевидение и телефонная линия - принципиально разные вещи. Мечта М. Армстронга о превращении AT&T в футуристический коммуникационный супермаркет, предлагающий ТВ, Интернет-услуги, а также местную, междугородную и международную телефонию, превратилась в кошмар. Как он сам признался в интервью газете "Wall Street Journal": "Показатели говорят против нас". Результат - мало доходов и много долгов. А также разделение компании на четыре части, ответственные за беспроводную и широкополосную связь, обслуживание юридических лиц и физических лиц (и тут линейное расширение). Если они не работали как единое целое, будет ли прок от четырех независимых составляющих? Цена вопроса - $90 млрд: именно столько сегодня стоит АТ&Т. Но мы не сомневаемся, что М. Армстронг отдаст своему делу все силы, потому что, как было отмечено в "Business Week", для него это "последний рубеж". УРОК В КОНКУРЕНТНОМ МИРЕ НЕЛЬЗЯ ТЕРЯТЬ ОЩУЩЕНИЕ РЕАЛЬНОСТИ Когда AT&T лишилась монополии и попала в конкурентный мир, у ее руководства просто отсутствовало чувство реальности. Если раньше стратегия компании основывалась на принципе "Что мы хотим делать?", то теперь ему на смену пришел другой: "Что мы можем сделать?" Завоевание компьютерной отрасли - яркий пример того, что компания хотела делать. Другой пример - превращение корпорации в поставщика всевозможных услуг связи. В обоих случаях игнорировались конкурентные реалии. В обоих случаях менеджеры АТ&Т пренебрегли силой компаний-специалистов. AT&T конкурирует с организациями, усилия сотрудников которых сфокусированы на отдельных товарах или услугах. Рынок воспринимает их как экспертов, нередко переоценивая их знания и опыт. И наоборот, люди редко относятся к разносторонней компании как к обладающей значительным опытом во всех своих предприятиях вне зависимости от того, насколько они успешны. Чтобы подтвердить это высказывание, посмотрим, чему противостояла А Т& Т: * Персональные компьютеры AT&Tпротив компьютеров IBM, Compaq и Apple. * Мини-ЭВМ AT&T против мини-ЭВМ DEC и IBM. * "WorldNet" от AT&T против AOL и Yahoo!. * Кабельная телефония AT&T против Вaby Bells. Мощнейшие марки быстро "задавили" разделенную на части AT&T. Мой совет Ma Bell - не теряйте головы, сохраняйте ощущение реальности. УРОК В КОНКУРЕНТНОМ МИРЕ НЕЛЬЗЯ ТЕРЯТЬ КОНЦЕНТРАЦИЮ Руководство требует существенного прироста годовых объемов продаже и прибылей, даже если темпы роста рынка невелики или близки к нулю. Понятно, что для достижения подобных целей компания предлагает все новые и новые разновидности своего товара. Или выходит на другие рынки. Или создает совместные Предприятия. Как бы ни назывался этот процесс - "линейное расширение", "диверсификация" или "синергизм" - именно он, т. е. стремление к росту, приводит к утрате фокуса. Как результат других инициатив рост прекрасен, но преследование роста ради него самого является серьезной стратегической ошибкой. Глава 5 КОРПОРАЦИЯ AT&T от монополии к хаосу

Как сохранить фокус Успешная компания поначалу фокусируется на каком-то одном товаре, услуге или рынке. Со временем она теряет концентрацию и рассредоточивает усилия, предлагая слишком много товаров и услуг на слишком многих рынках со слишком многими уровнями цен. Компания уже не знает, куда она движется и зачем. Слова в ее декларации о миссии утрачивают всякий смысл. Сначала все идет хорошо. Первоначальный товар или услуга пользуется большим успехом. Компании прочат большое будущее. Акции взлетают вертикально вверх. Но вместе с успехом приходит и кое-что еще: возможности расширения во многих направлениях. В кабинетах чувствуется приподнятое настроение, ожидание чего-то большего. Возникает ощущение, что "мы можем все". Что ж, поскольку рынок неоднократно показывал несостоятельность этой идеи, давайте вернемся к AT&T и рассмотрим правила фокусирования на ее примере. ВО-ПЕРВЫХ, ФОКУС НА КОММУНИКАЦИЯХ AT&T- телекоммуникационная компания. Она была ею, является ею и останется в сфере телекоммуникаций. Любой шаг в сторону заранее обречен на неудачу. AT&T (как и Xerox) уяснила данное обстоятельство на собственном горьком опыте с компьютерами. Переход на беспроводную связь имел смысл, поскольку речь шла, как ни крути, о коммуникациях. Кабельное телевидение вызывает сомнения: в том одностороннем виде, в каком оно существует сейчас, данный бизнес является телевизионным, а не коммуникационным. AT&T пытается изменить потребительское восприятие, создавая "внутренний" коммуникационный мир. Если раньше была AT&T Cable Services (телевидение), то теперь это AT&T Broadband (нечто широкополосное). Нелегкая, надо сказать, задача. Из-за разнообразия форм "коммуникации" представляют собой очень широкую концепцию. Необходимо сужение фокуса. ВО-ВТОРЫХ, ФОКУС НА ДЕЛОВЫХ КОММУНИКАЦИЯХ Когда А Т& Т вместе с Baby Bells потеряла контроль над местными телефонными переговорами, ей необходимо было принять решение о фокусе приложения дальнейших усилий. Компания по-прежнему контролировала немалую часть междугородных и международных переговоров, по-прежнему владела развитой общенациональной телефонной сетью, по-прежнему имела спутники, оптоволоконные каналы и 40 000 профессионалов по сетевым технологиям. У нее была завидная позиция на рынке корпоративных услуг, поскольку все эти вещи крайне необходимы крупным организациям. Я бы посоветовал А Т& Т направить усилия на защиту позиций в дальней телефонной связи для частных клиентов, но в качестве долгосрочной цели сконцентрироваться на обслуживании юридических лиц, имея в виду связь частных сетей передачи данных с Интернетом и одновременное повышение стандартов безопасности. Но что самое главное, данное решение означало бы отказ от дорогостоящих попыток вернуть себе право на обслуживание местных телефонных переговоров между частными абонентами. Забудьте, бизнес утерян, и вряд ли его можно вернуть. Baby Bells приложит Максимум усилий, но не отдаст его. AT&T не должна была стремиться быть всем для всех. Она должна была сконцентрироваться на том, чтобы стать лидером в глобальных деловых коммуникациях.