Глава 3 корпорация xerox предсказание, которое так и не сбылось

Где обычно теряется концентрация? Большинство крупных компаний движутся в неверном направлении до тех пор, пока не доходят до точки, в которой их охватывает (без каких-либо преувеличений) мания величия. Высшее руководство считало, что Xerox - преуспевающая высокотехнологичная компания. Остальной мир видел в Xerox корпорацию, которая делает превосходные копии. Преуспевающие компании быстро забывают, как они добились успеха, и присваивают себе великие титулы. IBM воспринималась как ведущий поставщик счетных машин. Но способна ли она производить и продавать копировальную технику? Нет. Равно как и телефонные системы, хотя она пыталась заняться и ими. Аналогично А Т& Т, всемирно признанная коммуникационная компания, не может продавать компьютеры (для того, чтобы убедиться в этом, руководство санкционировало расходы на миллиарды долларов). Большинство менеджеров упускают из виду, что в конкурентном мире фокус внимания должен сохраняться на специализации компании.

Глава 3 корпорация xerox предсказание, которое так и не сбылось

Преимущества специализации Компании, специализирующиеся на какой-то конкретной области деятельности или товаре, производят впечатление. Их воспринимают как экспертов; им, как правило, приписывают большие знания и опыт, чем те, которыми они на самом деле обладают. Что, в общем, не удивительно, потому что слово "эксперт" означает "тот, кто обладает значительными знаниями и должной подготовкой в какой-то определенной сфере". И наоборот, люди редко относятся к разносторонней компании как к обладающей большим опытом во всех ее сферах деятельности вне зависимости от того, насколько ей удаются эти предприятия. Здравый смысл подсказывает покупателю, что человек или компания не могут быть универсальными экспертами. Xerox была специалистом по копированию, но и только. Потребители никогда бы не поверили в ее опыт в сфере компьютерной и прочей техники, которая не оставляет отпечатков на бумаге. Вопрос не в том, способна компания выпускать такую технику или нет. Вопрос в том, считает ли рынок, что опыт Xerox в данной сфере соответствует опыту воспринимаемых специалистов? Я не хочу сказать, что компания не может расширить свою воспринимаемую специализацию. Разумеется, Xerox могла говорить о многочисленных способах производства, хранения и распространения документов электронным способом, на чем и должна была сконцентрироваться. Это ее специализация, и если бы компания все сделала правильно, другим было бы очень непросто отнять у нее бизнес, тем более что "другие" не воспринимаются как специалисты по оставлению отпечатков на бумаге. Соответственно Xerox должна была направить исследования и разработки, сбыт и маркетинг на то, чтобы сохранить технологические преимущества и рыночное лидерство в этом умении, умении оставлять отпечатки. Исчезла бы необходимость разбрасываться деньгами, силами и менеджерами на предприятия, в которых у нее изначально не было шансов на победу. А компания, на радость конкурентам, распылила свои усилия, наносила удары не кулаком, а растопыренными пальцами. По иронии судьбы, многие разработки Xerox приобрели огромную популярность: "мышь", "Ethernet", графический интерфейс пользователя, мониторы с плоским экраном. Многие из изобретений ее сотрудников послужили делу компьютерной революции, на которой конкуренты заработали большие деньги. Но поскольку Xerox воспринимается как "отпечаток на бумаге", единственной разработкой, из которой компания действительно могла извлечь выгоду, был лазерный принтер, изобретенный ею же в Пало Альто. Именно лазерная технология является основой всех настольных издательских средств, сферы, в которой сегодня доминирует Hewlett-Packard. УРОК ОШИБКИ ЛИДЕРА ОБОРАЧИВАЮТСЯ БЕДОЙ ДЛЯ КОМПАНИИ Опыт показывает, что когда глава компании не принимает активного участия в разработке стратегии и сохранении фокуса усилий - жди беды. Хорошие лидеры знают, в каком направлении должна идти их компания, и ведут ее за собой. Они прекрасно понимают, как добились успеха, и всегда концентрируют внимание именно на этом. Я должен был понимать - что бы я ни сказал на презентации лазерной технологии, проведение которой поручил мне глава (теперь уже бывший руководитель) Xerox, мне вряд ли удастся повлиять на отношение слушателей. Единственным, кто мог что-то изменить, был сам директор. Мои слушатели думали: в конце концов, кто он такой, чтобы указывать нам, ветеранам Xerox, что все, над чем мы работали долгие годы, было ошибкой? Что, у нас изменилась стратегия, а мы не заметили? В среднем управленческом звене любой компании можно встретить людей, страдающих тяжелой формой "амбициозности". Они изо всех сил стремятся оставить свой "отпечаток" на чем угодно, лишь бы продвинуться вверх по служебной лестнице. Принимая решения, они исходят не только из того, что хорошо для компании, но и из того, что хорошо для их карьеры. И уж определенно они не встанут на собрании, чтобы выразить сомнение в корпоративном видении или сказать королю, что он - голый. И вот им предлагают стратегию, на корню подрубающую их усилия вывести на рынок новое поколение компьютерных систем. Разве может менеджер среднего звена сказать: "Да, это разумнее, чем все то, над чем я работаю"? Единственный вопрос, который мне могли бы задать: "Почему директор сам не скажет нам об изменении стратегического направления?" Кстати, причина, по которой мои рекомендации дошли до главы Xerox, состояла в том, что второй человек в компании прислушался к ним и начал осознавать ошибочность пути компании. Но, поняв, что в 1970-х гг. была допущена ошибка, он не мог открыто признать ее. Только глава компании был вправе изменить планы, одобренные Советом директоров за несколько лет до моего появления в организации. Видимо, именно поэтому он и послал меня вместо себя. Он надеялся, что меня "прикончат", и ему не придется извиняться за допущенную ошибку. Так оно и вышло.