3. Особливості управління витратами підприємства

Перспективи розвитку підприємства в умовах посилення конкуренції та зниження норми прибутку значною мірою залежать від поведінки витрат та управління ними. Вміння планомірно і раціонально керувати витратами в періоди погіршення кон’юнктури ринку підвищує шанси підприємства на його поступальний розвиток. У цьому контексті дієвим інструментарієм є грамотно організований та ефективно здійснюваний процес стратегічного управління витратами, який за своєю сутністю означає управління в довгостроковому періоді всією діяльністю підприємства, тому що охоплює всі сторони процесів, які в ньому відбуваються [33].

Розглянувши сутність витрат підприємства варто зазначити основні принципи управління ними. Принципи управління: цілісність і єдність – нерозривний зв’язок управління витратами з виконанням інших функцій управління виробничо господарською діяльністю підприємства; цілеспрямованість – погодженість з ієрархією цілей (стратегічних і поточних) в фінансово-економічній, маркетингово-збутовій, виробничо-технологічній та інших сферах діяльності підприємства; ситуаційність – відповідність до конкретних умов виникнення проблемних ситуацій; активність – надання впливу на фактори і ресурси формування витрат підприємства; ієрархічність – визначення критеріїв і розподіл відповідальності (повноважень) за виконання певних управлінських робіт в сфері управління витратами, які представлені у таблиці Г.1 додатку Г [43].

Управління витратами підприємства – це процес цілеспрямованого формування оптимального їх рівня за відповідними видами, місцями виникнення, носіями та іншими ознаками. Критерієм оптимізації залишається мінімум витрат. На рисунку 1.2 представлені складові елементи управління витратами підприємства.

В економічній літературі існує безліч теорій управління витратами. Для детального аналізу варто розглянути наступні:

– концепція за функціональною системою (АВС);

– концепція витратоутворюючих чинників (традиційне управління

витратами, управління цільовими витратами);

– концепція трансакційних витрат;

– концепція стратегічного позиціонування (концепція стратегічного

управління витратами, SCM);

– концепція доданої вартості;

– концепція витрат, що пов’язана з якістю;

– концепція ощадливого виробництва;

– концепція альтернативних витрат;

– концепція управління конкурентоспроможними витратами [42].

Рисунок 1.2 – Елементи управління витратами підприємства

У концепція за функціональною системою (АВС) головною метою є застосування причинно-наслідкового розподілу витрат. Продукція не є причиною виникнення витрат, а є причиною операцій, у результаті яких виникають витрати [38].

Концепція витратоутворюючих чинників (традиційне управління витратами, управління цільовими витратами) грунтується на тому, що ефект оптимізації витрат забезпечується не в результаті зміни структури витрат, а за рахунок підвищення ефективності використання внутрішньогосподарських ресурсів і прискорення їх оборотності [40].

Концепція трансакційних витрат полягає в тому, що усі витрати поділяються на два види: виробничі і трансакційні. У свою чергу трансакційні витрати включають витрати збору і переробки інформації, проведення переговорів і ухвалення рішень, контролю за дотриманням контрактів і їх виконанням [40].

Концепція стратегічного позиціонування (концепція стратегічного управління витратами, SCM) трактує, що на процеси управління витратами підприємства впливає стратегічне позиціонування залежно від стратегічного вибору цього підприємства у створенні конкурентних переваг [40].

Найновішим методом, який нещодавно почали практично використовувати в управлінні витратами є EVA-метод економічної доданої вартості. Даний метод дає можливість прив’язати створення вартості до певних груп робітників або підрозділів і так отримувати критерій для диференційованої винагороди за виконану роботу на підприємстві. Концепція доданої вартості грунтується на складових витратах, що розглядаються на всіх стадіях додавання вартості, починаючи із закупівель і закінчуючи реалізацією. Ключовим моментом такого підходу до управління витратами є максимізація різниці (доданої вартості) між закупівлями і реалізацією [37].

Концепція витрат, що пов’язана з якістю - оптимізація витрат за рахунок поліпшення управління якістю, що дозволяє підприємству отримати відповідні конкурентні переваги [4].

Концепція ощадливого виробництва грунтується на максимальному врахуванні запитів споживачів, що забезпечує зниження витрат. Головна мета – уникнути дій, що поглинають час і ресурси, не створюючи цінності.

Концепція альтернативних витрат – будь-яке фінансове рішення приймається у результаті порівняння альтернативних витрат, і реалізація певного обраного рішення означає відмову від усіх інших .

Концепція управління конкурентоспроможними витратами базується на положенні, що для забезпечення низьковитратності підприємству потрібно

випереджати конкурентів у володінні ринком [4]. Детальна характеристика розглянутих концепцій представлена в таблиці Д.1 додатку Д.

Проаналізувавши концепції управління витратами, варто зазначити, що деякі з них засновані на облікових ознаках витрат, такі як: витратоутворюючих чинників, доданої вартості – і характеризують саме бухгалтерський підхід до управління витратами. Однак більшість концепцій структурних витратоутворюючих чинників, ABC, стратегічного позиціонування – досліджують витрати як об’єкт управління з економічної точки зору. На сьогодні науковці та вчені не мають єдиної думки з приводу того, яка з концепцій управління витратами є найбільш ефективною. Це зумовлено особливостями діяльності підприємств та різними стратегіями розвитку, яких вони дотримуються.

Також використовуються у світовій та вітчизняній практиі такі методи, як метод стандарт-костінг, директ-костінг, абзорпшн-костінг, метод VСС, метод кайзен -костінг, метод бенчмаркінг, метод СVР, метод таргет-костінг.

Розглянемо перераховані методи. Метод стандарт-костінг рекомендовано промисловим підприємствам, діяльність яких націлена на масове виробництво. Для кожного виду витрат визначають обгрунтовані норми ресурсу на одиницю продукції. В інноваційній діяльності, окрім витрат на промислове виробництво, обов’язково потрібно врахувати також витрати на науково-дослідні та проектно-конструкторські роботи, на виготовлення дослідного взірця, на лабораторне та ринкове тестування, на технологічну підготовку виробництва та на просування інноваційної продукції на ринок. Нормативи на такі види витрат розробити практично нереально, тому даний метод використовувати недоцільно [19].

Метод директ-костінг не передбачає реєстрацію постійних накладних затрат. Відображенню та аналізу підлягають лише змінні витрати, які зумовлюють обсяги виробництва. За цим методом обчислюють точку беззбитковості, досліджують можливості сегменту ринку і приймають рішення щодо визначення обсягів продукції. У інноваційній діяльності часто виготовляють лише поодинокі види продукції, тому ігнорувати постійні витрати неможливо.

Метод абзорпшн-костінг розподіляє накладні витрати за об’єктами, які виконуються за індивідуальними замовленнями, або використовується при безперервному процесі та виділяти яку-небудь окрему ділянку роботу в якості об’єкта витрат невиправдано. Якщо ж підприємство займається інноваційною діяльністю, то доцільно було б розподілити інформацію про витрати між існуючими видами продукції та інноваційними, тому застосовувати цей метод недоречно.

Метод VСС (управління ланцюгом споживчої вартості) застосовується у стратегічному управлінні, подає величину витрат у світлі створення нової вартості, максимально прив’язує витрати до очікуваних доходів. Для реалізації можливостей цього методу необхідним є високий рівень кваліфікації управлінського персоналу та створення інформаційної системи.

В оперативному управлінні витратами та контролі їх рівня використовується метод кайзен-костінг. Він передбачає не досягнення певної величини витрат, а постійне, безупинне і всеосяжне їхнє зменшення, забезпечує цільову собівартість у процесі виробництва. У свою чергу метод кост-кіллінг спрямований на максимальне зменшення витрат у найкоротший термін без збитку для діяльності й перспектив підприємства. Оскільки інноваційні процеси впроваджуються зі стратегічною метою і отримання прибутку на початкових стадіях неможливе, то використовувати такі методи як кайзен -костінг та кост-кіллінг недоцільно [17].

Метод бенчмаркінг передбачає порівняння стану управління витратами на підприємстві з підприємствами-лідерами для подальшого прийняття рішень у сфері управління. Якщо йде мова про інновації, вони зазвичай не мають аналогів, тому даний метод застосувати неможливо [17].

Метод СVР-аналіз (аналіз точки беззбитковості) грунтується на зіставленні витрат підприємства, доходу від реалізації й отримуваного прибутку, залежність яких дає змогу визначити обсяг реалізації, що за відомих величин постійних витрат підприємства і змінних витрат на одиницю продукції забезпечить беззбитковість діяльності або запланований фінансовий результат. Розрахунок показників даного методу представлений в таблиці Е.1 додатку Е [12].

Досить новим методом є розрахунок витрат за етапами життєвого циклу продукції – LCC-аналіз. Даний метод застосовується при стратегічному управлінні, бо він охоплює період у кілька років. Планові витрати визначаються на кожній стадії життєвого циклу продукту. LCC-аналіз – єдиний метод управління витратами, який передбачає врахування впливу інфляції через дисконтування грошових потоків у прийнятті рішень. Перевагами даного методу є отримання в довгостроковому періоді оцінки здійснених витрат і їх покриття відповідними виробу доходами; забезпечення точного прогнозу всіх витрат і співвідношення отримуваного доходу та витрат щодо виробництва виробу в цілому; забезпечення стратегічного бачення структури витрат і зіставлення її зі структурою доходів. Недоліками є відсутність періодизації фінансових результатів; невизначеність в обліку накладних витрат; може потребувати витрат на отримання великої додаткової інформації [11].

LCC-аналіз слід використовувати підприємствами, які виробляють асортимент нестандартної продукції та перебувають у нестабільній щодо параметрів попиту ніші ринку [14].

Метод таргет-костінг застосовується на етапі проектування нового виробу або модернізації продукції, яка досягла за етапами життєвого циклу стадії старіння. Конкурентоспроможність сучасного підприємства визначається і швидкістю впровадження інновацій, оновленням асортименту, і можливістю здійснення диверсифікації діяльності, тобто випуску принципово нових за якістю і доступних за ціною товарів. Для збереження необхідного розміру прибутку, зниження цін повинне викликати відповідне зниження собівартості виробництва товару [22].

Отже, для ефективної та високорентабельної діяльності підприємства на даний час та у перспективі повинні також застосовувати сучасні та новітні методи управління витратами. Тобто крім традиційних – директ-костинг, стандарт-костинг, попробувати застосовувати таргет-костинг,  бенчмаркінг витрат, LCC-аналіз, методи EVА, АВС-метод. На нашу думку на сучасних українських підприємствах найдоцільніше використовувати АСВ-аналіз, бо у результаті впровадження у виробництво досягнень науково-технічного прогресу, тотальної автоматизації і механізації виробництва частка прямих витрат у собівартості постійно знижується. Тобто, стає зрозумілим, що для сучасного підприємства характерним має стати пошук шляхів управління не стільки прямими, а накладними витратами. А це ефективно та раціонально може бути здійснено за допомогою АВС-аналізу. Але, все ж таки підприємство повинно самостійно обрати метод, який буде найефективнішим для його виду і напрямків діяльності.

РОЗДІЛ 2

ОСОБЛИВОСТІ ВИТРАТ ТОВ «КЕРАМЕЙЯ»

2.1 Загальна характеристика господарської діяльності ТОВ «Керамейя»

ТОВ «Керамейя» спеціалізується на виробництві клінкерної керамічної цегли - облицювального стінного матеріалу, який займає найвищий якісний сегмент серед будівельних матеріалів, а також клінкерної керамічної бруківки, характерною властивістю якої є надійність, з якою не може зрівнятися жоден її цементний аналог.

ТОВ «Керамейя» засновано 18 травня 2006 року. Будівництво заводу розпочато у травні 2007 р. на території колишнього заводу гумотехнічних виробів.

Наразі виробничі лінії підприємства оснащені найсучаснішим виробничим обладнанням кращих європейських виробників – Ceric, Handle, Lingl. Серце заводу – піч, яка є однією з найдовших у Європі (212 м) та може виконувати керований флеш-випал, завдяки чому підприємство пропонує серію «МАГМА». Технологічний процес виробництва повністю контрольований та має максимальні показники якості.

У вересні 2009 р. підприємство пройшло сертифікацію в системі держав Європейського Співтовариства.

У лютому 2010 р. ТОВ «Керамейя» пройшло сертифікацію в системі управління якості ДСТУ ISO 9001: 2009.

Асортиментна лінійка – понад 40 різновидів клінкерної продукції. Форма власносні ТОВ «Керамейя» – приватна. Основою для діяльності підприємства ТОВ «Керамейя» є статут. Статут підприємства є основним організаційно-регламентаційним документом, де вказані загальні дані про підприємство (найменування, вигляд, власники, місцезнаходження, мета, предмет діяльності, органи управління ним, умови реорганізації, ліквідації). Також підприємство в своїй діяльності керується певними нормативними актами, до яких відносяться законодавчі акти, які регулюють діяльність підприємства, що аналізується:

– Закон України «Про господарські товариства»;

– Закон України «Про оподаткування прибутку підприємств»;

– Закон України «Про оплату праці»;

– Кодекс законів про працю;

– Закон України «Про зовнішньоекономічну діяльність»;

– Закон України «Про порядок здійснення розрахунків в іноземній валюті».

ТОВ «Керамейя» створене за підтримки американського інвестиційного венчурного фонду Horіzon Capіtal. Головна мета підприємства – зайняти найвищу якісну нішу на ринку клінкерних керамічних виробів України та забезпечити необхідний обсяг виробництва для задоволення потреб потенційних покупців.

Виробнича база «Керамейя» розташована в місті Суми. Потужність першої лінії з виробництва клінкерної цегли – 30 млн. шт. на рік. Потужність лінії з виробництва клінкерної керамічної бруківки – 10 млн. шт. на рік. Штатна чисельність працівників 226 осіб,  працівникам надається повний пакет соціальних гарантій.

Компанія «Керамейя» постійно розвивається і не планує зупинятися на досягнутому. У 2011 році введена в експлуатацію лінія по виробництву клінкерної бруківки потужністю 10 млн. шт. на рік. У 2011 році підприємство отримало кредит у розмірі 10 млн. дол. від Європейського банку реконструкції та розвитку (ЄБРР), а вже на початку 2013 року здійснений запуск другої виробничої лінії по виготовленню клінкерної керамічної цегли потужністю 30 млн. шт. на рік. У додатку Ж представлений свот-аналіз діяльності ТОВ «Керамейя».

Постачальники сировини для ТОВ «Керамейя» представлені на рисунку 2.1.

Основні постачальники сировини

ПАТ «Веско»

ПАТ «Дружківське рудоуправління»

Рисунок 2.1 - Основні постачальники сировини для ТОВ «Керамейя»

ТОВ «Керамейя» складається із таких основних структурних підрозділів: адміністрація, реалізація, виробництво, адміністративно-господарській відділ.

Адміністрація поділяється на керівний апарат, обліковий відділ та лабораторію.

До структурного підрозділу реалізації входить відділ логістики. Розглянемо виробничу структуру ТОВ «Керамейя», яку можна сформувати з штатного розпису. До неї входять головний технолог, менеджер системи якості, інженер-конструктор, інженер-проектувальник, відділ кар’єру, головного енергетика, головного механіка, перша дільниця масопереробки, 2 дільниця формовки та садки керамічних виробів, 3 дільниця випалу та сушки цегли, 4 дільниця пакетування.

До відділу кар’єру входять маркшейдер, машиніст екскаватора, сторож, до відділу головного енергетика – головний енергетик, теплотехнік, інженер-енергетик, електрик, електромонтер з ремонту та обслуговування електроустаткування, слюсар-сантехнік,слюсар з експлуатації та ремонту газового устаткування, електрозварник ручного зварювання 3 розряду. До відділу головного механіка належать наступні працівники: головний механік, інженер-механік, механік з ремонту транспорту, слюсар з ремонту автомобілів, слюсар-ремонтник 5 розряду, слюсар-ремонтник, електрогазозварник, верстатник широкого профілю.

Конкурентне середовище, в якому працює ТОВ «Керамейя» є достатньо насиченим різними підприємствами і виробничими структурами, які представлені на рисунку И.1 додатка И.

Незважаючи на кризові явища в економіці, ТОВ «Керамейя» навіть у складні фінансові періоди не втрачало позиції та не знижувало свої ділові позиції, про що свідчать показники діяльності підприємства, які представлені в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 – Показники діяльності ТОВ «Керамейя» за 2010-2012 рр.

Показник	Рік
	2010	2011	2012
Об’єм продажу, тис. шт.	25526	33271	37700
Об’єм продажу, тис. грн. (з ПДВ)	74150	107315	132895
Чистий прибуток, тис. грн.	6116	18623	23090

Як свідчать показники діяльності ТОВ «Керамейя», то протягом аналізованого періоду спостерігається значне нарощення об’єму продажу. У 2012 році значення зростає майже 1,5 рази, це по відношенню тисяч штук, а в тисячах гривень з пдв – майже в 2 рази.

Це пояснюється тим, що збільшується частка продукції, яка реалізується за кордоном. Чистий прибуток зростає швидкими темпами. У 2012 році даний показник зріс майже в 4 рази з 6116 тис. грн. у 2010 році до 23090 тис. грн.у 2012 році, що свідчить про незначний вплив фінансової кризи на фінансово-господарську діяльність підприємства на ринках збуту. ТОВ «Керамейя» за 2010-2012 рік збільшило обсяги продажу в Росію, Казахстан. У той же час планує залучити близько 4 млн. дол. США від західних банків на розвиток своїх виробничих потужностей і збільшити випуск клінкерної керамічної цегли (ТМ «КлінКерам»).

Нині на українському ринку представлено кілька західних виробників клінкерної кераміки. Це – CRH, Wienerberger, Lode, ABC klinker, Ekoklinker та інші, а також серед них і вітчизняні команії – «Керамейя» (ТМ «КлінКерам») і ТОВ «Західбудіндустрія» (ТМ «Євротон»).

Як уже зазначалося підприємство забезпечує не тільки вітчизняний будівельний ринок, а й пропонує свою продукцію Росії, Білорусії, Литві, Казахстану, а з недавнього часу Молдові та Монголії. Структура реалізації представлена в таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 – Структура реалізації продукції ТОВ «Керамейя» протягом 2010-2012 рр., %

Напрям реалізації	Рік
	2010	2011	2012
Україна	89	74	69
Експорт	11	26	31

За даними 2010-2012 років структура реалізації продукції ТОВ «Керамейя» досить змінилася. Якщо у 2010 році 89 % продукції залишалося в Україні і реалізовувалося на внутрішніх ринках, і лише 11 % відправлялося на експорт, то у 2012 році ситуація складається так, що майже третя частина продукції реалізовується за кордоном – 31 %. Можна зробити висновки, що в майбутньому ТОВ «Керамейя» може стати експортноорієнтованим підприємством. Для наглядності дані представлені на рисунку 2.3. У подальших планах ТОВ «Керамейя» – виготовлення крупноформатних поризованих керамічних блоків «ТеплоКЕРАМ» – виробу абсолютно екологічно чистого і дуже, як кажуть, зручного для дизайну, що має стати альтернативою пористому бетону. У більш віддаленій перспективі – керамічної черепиці «ДахКЕРАМ». Сировинна база і виробничий потенціал підприємства це дозволяють.

Рисунок 2.3 – Структура реалізації продукції ТОВ «Керамейя» протягом 2010-2012 рр., %

Обрана підприємством стратегія розвитку цілком природна для компанії, оскільки вона вже закріплена на ринку України, торгова марка впізнавана на ринку будівельних матеріалів і основне завдання підприємства нарощувати асортиментний ряд, комплектуючи будівельні майданчики всім спектром будівельних керамічних матеріалів від одного постачальника.