1.2 Методика планирования, развития и управления деловой карьерой персонала в организации

В современных условиях реформирования российского общества организация не меньше сотрудников заинтересована в управлении карьерой своего персонала. И если для человека карьера – это развитие и продвижение в организационном пространстве, то с точки зрения организации – это, прежде всего, вопрос заполненности, целостности этого пространства, что особенно важно для профессионально-должностной его составляющей, то есть организационной структуры. В таком понимании карьеры грамотно построенное управление карьерным процессом имеет большое значение для функционирования и развития организации, являясь фактором повышения эффективности ее деятельности, условием ее устойчивости и жизнеспособности предприятия в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом его развития [17, с. 31].

Следует отметить, что мероприятия по управлению деловой карьерой определяют сущность положительного или отрицательного взаимодействия сотрудника и организации. Так, если в компании имеют место быть мероприятия по управлению карьерой в отношении своего персонала, тогда можно сказать, что они:

1) повышают преданность работника интересам организации;

2) повышают производительность труда;

3) уменьшают текучесть кадров;

4) более полно раскрывают способности человека [18, с. 97].

Однако, крайне важно, чтобы эти мероприятия внедряли профессионалы, поскольку часто на предприятиях, например:

1) обучение сотрудников не имеет четкой целевой ориентации, носит оперативный характер;

2) профессионально-квалификационное продвижение руководителей и специалистов не отличается последовательностью и оптимальным темпом;

3) оценка менеджеров не учитывает дифференцированный перечень к руководителям разного уровня управления и функциональной специализации.

Такие действия не принесут ожидаемых результатов. При отсутствии необходимой подготовки сотрудников службы управления персоналом компании выгоднее отдать выполнение функции управления карьерой на аутсорсинг.

Прежде всего, следует заметить, что хотя в управлении карьерой заинтересован и сотрудник, и организация, инициатором должна выступать организация как носитель карьерного пространства, без которого развитие человека так и останется просто развитием, не проявившись во внешнем движении, не обретя тем самым качества карьеры. Безусловно, без желания и готовности человека карьера тоже не состоится, но, тем не менее, создать мотивацию к карьерному росту гораздо проще, чем карьерное пространство.

Общее целенаправленное воздействие на характер протекания и содержание процесса карьерного развития человека должно реализовываться посредством объединения усилий по управлению карьерой со стороны организации и самоуправлению карьерой со стороны человека, а также при содействии со стороны государства.

На наш взгляд, система управления карьерой должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, структуру и кадры управления карьерой.

О целях карьеры нами уже говорилось ранее. Здесь можно кратко отметить то, что цели управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами и могут включать:

1) формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника и организации в целом;

2) обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

3) достижение взаимопонимания между организацией и работником по вопросам его развития и продвижения;

4) создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства [19, с. 47].

Основными функциями системы управления карьерой соответственно целям могут быть:

1) исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением;

2) прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

3) планирование профессионального развития (учебы, стажировок), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) работников, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала;

4) организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий;

5) активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), селф - менеджмента;

6) регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

7) координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

8) контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерой на основе определенной системы показателей [18, с. 112].

Эффективность реализации функций управления карьерой может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм [20, с. 54].

Механизм управления карьерой персонала должен включать совокупность экономических, организационно-административных, морально-нравственных и социально-психологических средств и методов воздействия на его развитие и продвижение. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению работников в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой; материальное и денежное стимулирование карьерного движения.

Механизм управления карьерой должен выступать как совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии [21, с. 60].

Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению.

Кроме того, управление карьерой как определенный подход к управлению человеческими ресурсами не может не пронизывать все остальные элементы (функции, технологии) системы управления персоналом.

Таким образом, управление карьерой представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность. И хотя в России теория карьеры и карьерного менеджмента не успела оформиться в стройную концепцию, управление карьерой всегда существовало и существует, вопрос только в степени осознанности и научности реализации этого процесса.

Для того, чтобы оценить результаты проводимых организацией мероприятий, необходимо ввести понятие «эффективности управления карьерой», которое базируется на определении экономической эффективности как таковой. Если под экономической эффективностью в классическом плане понимать выраженное в цифровом эквиваленте отношение достигнутого результата к затратам времени, денег и других ресурсов на его достижение, то эффективность управления карьерой – это отношение результата от проводимых мероприятий ко всей совокупности затрат, сопровождающих данный процесс.

Кроме того, эффективность управления карьерой – это многообразный результат, отвечающий конечным и промежуточным целям осуществления данных мероприятий [22, с. 112]

По нашему мнению, необходимость и целесообразность управления карьерой очевидна, так как оно способствует слиянию и реализации на взаимовыгодной основе потребностей человека, интересов организации и общества в целом. Однако успешное управление карьерой возможно тогда, когда оно включает в себя грамотное и эффективное планирование карьерного процесса.

При планировании деловой карьеры необходимо учитывать тот этап карьеры, который в данный момент проходит сотрудник. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и специфику индивидуальной мотивации.

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда (см. табл. 3) [23, с. 205].

Таблица 3

Типология личностей Дж. Голланда

Тип личности	Содержание деятельности
Реалистический	Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами
Исследовательский	Ориентация на поиск
Артистичный	Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию
Социальный	Ориентация на взаимодействие с людьми
Предпринимательский	Ориентация на влияние на людей
Конвенциональный	Ориентация на манипулирование данными, информацией

Хотя по концепции Дж. Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.

Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора карьеры, является типология Е.А. Климова, в соответствии с которой все виды деятельности разделены по предметам труда [24, с. 115]:

Тип П «человек – природа», если главный, ведущий предмет труда – растения, животные, микроорганизмы.

Тип Т «человек – техника», если главный, ведущий предмет труда – технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.

Тип Ч «человек – человек», если главный, ведущий предмет труда – люди, группы, коллективы, общности людей.

Тип З «человек – знак», если главный, ведущий предмет труда – условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

Тип Х «человек – художественный образ», если главный, ведущий предмет труда – художественные образы, условия их построения.

Служба управления персоналом, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Так, например, выделяются следующие основные ситуации выбора профессии:

1) Традиция – вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев.

2) Случай – выбор произошел случайно, в силу некоего события.

3) Долг – выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми.

4) Целевой выбор – выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (уже до момента выбора человек знает о будущей профессиональной деятельности).

Если говорить о деловой карьере управленческих кадров, то следует отметить, что деловая карьера каждого руководителя уникальна и далеко не всегда планируется на длительную перспективу. Однако планировать карьеру необходимо. Специфика современной организации состоит в ее заинтересованности в успехах своих работников как решающем факторе своего собственного, в связи с чем ее руководство вместе с сотрудником или даже за сотрудника планирует его деловую карьеру. Однако и в данном случае остается актуальным индивидуальное планирование карьеры.

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры – временной период развития личности и фазы развития карьеры профессионала – периоды овладения деятельностью [25, с. 176].

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

Оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры.

Адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж).

Адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к замку» производственной работе.

Интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии.

Мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу.

Авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации.

Наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками [25, с. 179].

Фазы развития профессионала можно представить следующей схемой (см. табл. 4).

Таблица 4

Фазы развития карьеры профессионала

							Наставник
				Авторитет
			Интернал	Мастер
	Адепт	Адаптант
Оптант

Планирование карьеры – это одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Одновременно это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму.

Карьерограмма – это формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Пример карьерограммы менеджера по персоналу высшего звена управления представлен ниже (см. табл. 5) [3, с. 313-314].

Индивидуальное планирование деловой карьеры означает разработку собственных действий по достижению индивидуально осознанных профессиональных и трудовых позиций, а также поведение, направленное на их достижение. Если у специалиста есть план карьеры, не ограничивающийся одной организацией, уверенность в себе, то это уменьшает страх перед сокращением рабочих мест и боязнь быть уволенным.

Таблица 5

Карьерограмма менеджера по персоналу высшего звена управления

Этап	План карьеры		Сроки занятия должности	Квалификационная учеба
I	Базовая подготовка экономического или управленческого профиля
II	Менеджер по персоналу организации	Менеджер по подготовке кадров организации	5 – 6	Высшее учебное заведение
III	Начальник отдела кадров организации	Начальник отдела подготовки кадров организации	2 – 3	Обучение в институте повышения квалификации. Самостоятельное обучение (стажировка)
IV	Заместитель генерального директора по управлению персоналом крупной организации	Начальник отдела подготовки кадров республиканского министерства	4 – 5	Защита кандидатской диссертации. Обучение в аспирантуре управленческого и экономического профиля
V	Заместитель руководителя республиканского центра занятости	Ректор института повышения квалификации менеджеров	5 – 6	Защита докторской диссертации. Обучение в докторантуре (или соискательство)
VI	Начальник управления кадров федерального государственного органа власти		Самостоятельное обучение, стажировка, лекторская и консультационная деятельность, участие в конференциях, симпозиумах, семинарах

Различаются три направления развития карьеры:

• профессиональное;

• внутриорганизационное;

• организационное.

Первое направление касается профессионального развития и деятельности и характеризуется стадиями обучения, приема на работу, профессионального роста, повышения квалификации, которые работник может проходить в разных организациях, каждый раз оставаясь верным своей профессии, например бухгалтера или инженера.

Внутриорганизационное направление отражает динамику перемещений и развития работника в конкретной организации.

Третье направление (организационное) означает продвижение по службе путем изменения места работы, перехода в другую организацию. Оно является противоположностью планирования карьеры по принципу пожизненного найма, которое распространено в Японии. Данное направление характерно для условий переходных экономик и экономического кризиса, но только для уверенных в себе работников без собственности [26, с. 62].

Но во всех случаях, чтобы успешно спланировать карьеру, надо полагаться в основном на свои собственные силы, знания и самоконтроль.

Следует заметить, что чем раньше человек выберет направление профессионального развития, тем легче ему определиться с жизненной стратегией и начать ее реализовывать. Под стратегией жизни понимают динамическую систему перспективного и долговременного ориентирования личности в целях ее лучшей адаптации, преобразования и развития в окружающем социокультурном контексте.

Планированием деловой карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже (см. табл. 6).

Таблица 6

Основные мероприятия по планированию карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

На протяжении взросления человек проходит несколько стадий, этапов развития, в ходе которых по достижении одних целей он ставит перед собой последующие (более высокие) цели.

Динамика жизненных стратегий обусловлена рядом процессов:

• кризисом или переоценкой прежних ценностей и приоритетов в жизни;

• формированием новой стратегии (ее построение и презентация);

• реализацией стратегии.

Краткое описание этапов карьеры представлено ниже (см. табл. 7).

Таким образом, каждому возрасту соответствует своя стадия развития карьерных притязаний и системы жизненных потребностей.

Таблица 7

Этапы деловой карьеры в жизни человека

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по Маслоу)
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Начальным, или предварительным, считают этап до 25 лет. Он связан со временем взросления, формирования личности, получения образования и поиском места работы. Определяясь с жизненными ценностями, фактическим потенциалом продвижения, человек в этом возрасте стремится к самостоятельности: отделению от родителей, самообеспечению и др. хотя он робок, неуверен, чаще только пробует свои силы.

На период становления обычно уходит от 3 до 5 лет. Ведущими профессиональными целями в эти годы являются освоение характера работы, приобретение навыков, аттестация на более высокую квалификацию. Новыми стимулами выступают стремление к самоутверждению, попытки достижения независимости. Молодой специалист начинает выдвигать первые претензии к заработной плате, условиям труда и отдыха.

Этап от 30 до 45 лет наиболее продуктивен для продвижения по служебной лестнице, приобретения новых навыков и опыта, роста квалификации. В плане личностного развития следует отметить устойчивую тенденцию специалиста к росту самоутверждения, независимости. На первый план требований к работе выходят высокий уровень оплаты труда, карьерный рост.

Период сохранения, совершенствования специалиста или руководителя, наставничества над начинающими приходится, как правило, на 45–60 лет. Специалист-профессионал пользуется признанием профессионального авторитета, что выражается в повышении уровня оплаты труда. У него также появляются другие источники дохода, всевозможные подработки, означающие стабилизацию независимости при еще довольно крепком здоровье.

Для людей старше 60 лет профессиональная деятельность неуклонно движется к завершению, даже если они бодры и полны сил. Серьезным психологическим моментом становится приготовление и выход на пенсию, нередко сопряженный с переходом на более низкую руководящую должность и зарплату. При стабилизации самовыражения на данном этапе развития карьеры возможен рост уважения в коллективе, что обусловлено подготовкой себе смены.

Как правило, люди старше 65 лет выходят на пенсию и редко сохраняют трудоспособность. Если они продолжают работать, то их либо вынуждает материальная необходимость, либо привлекает творчество, самовыражение в той или иной деятельности. На этой стадии ведущей физиологической потребностью выступает щадящий режим работы и сохранение здоровья.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными. Так, например, среди объективных условий карьеры можно выделить следующие [27, c. 103-104]:

1) высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

2) длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

3) показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

4) показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой – у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

В последнее время таким функциям управления, как планирование, становление и развитие уровня карьеры в большинстве организаций уделяется самое пристальное внимание, поскольку правильное использование внутреннего кадрового потенциала становится более выгодным, чем привлечение персонала извне.

На наш взгляд, это связано с необходимостью как включения нового сотрудника в корпоративную культуру, так и обязательной доподготовки сотрудника к началу работы в организации, поскольку все большее значение приобретает специализация, задаваемая спецификой конкретной внутрифирменной технологии.

Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в организации должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы внутри организации [26, с. 67]:

1) подсистема исполнителей – содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников;

2) подсистема работ – содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации;

3) подсистема информационного обеспечения управления – объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.

Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных траекториях их движения в организации.

Создание подобной системы даст возможность реализовать маркетинговый подход к персоналу, в рамках которого появляется возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и потребностей с интересами организации, включающие в себя и цели товарного и финансового маркетинга.

Безусловно, в зависимости от типа корпоративной культуры реализация этого подхода к планированию карьеры будет воплощаться в различных сценариях и типах кадровых мероприятий. Но важным становится необходимость самой организации проводить внутренний мониторинг потребностей в персонале, ориентированных на удовлетворение постоянно изменяющихся опросов на новые типы работ.

Выводы по первой главе.

1) Современное понятие деловой карьеры персонала осмысливается как продвижение индивидов по ступеням профессиональной, социальной, производственной иерархии; деловая карьера – это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, денег.

2) Основные виды деловой карьеры: профессионально-квалификационная (специализированная и транспрофессионализированная), профессионально-должностная, статусная, монетарная, межорганизационная, внутриорганизационная, вертикальная, горизонтальная, ступенчатая, центростремительная (скрытая).

3) Главная задача планирования и развития деловой карьеры персонала заключается в обеспечении взаимодействия его профессиональной и внутриорганизационных карьер. Планирование карьеры заключается в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Это процесс конструирования и поэтапной реализации стратегии и этапов развития специалиста, планируемый в рамках работы службы управления персоналом. Этапы профессионального пути специалиста представляются в виде карьерограммы – программы профессионального и должностного роста работника в организации.

4) Управление деловой карьерой – это планирование, организация, мотивация и контроль служебного роста сотрудника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий предприятия. Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.