1.2 Принципы, критерии и методы оценки и аттестации персонала

Аттестация персонала является одной их важнейших функций управления персоналом. Ее роль в системе управления организацией заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет качественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения.

Принципами эффективной аттестации персонала считаются²:

1. Объективность и конфиденциальность: интерпретация результатов не должна зависеть от частного мнения или отдельных суждений.

2. Надежность: относительная свобода от влияния ситуативных факторов.

3. Достоверность: оцениваться должен реальный уровень владения навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом.

4. Прогностичность: оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен работать потенциально.

5. Доступность: процесс оценивания и критерии оценки должны быть понятны оценщикам, наблюдателям и самим оцениваемым.

6. Проведение оценочных мероприятий должно реально способствовать развитию и совершенствованию компании в целом.

Именно стремление к объективности при проведении мероприятий по аттестации персонала требует от специалистов по человеческим ресурсам постоянного пополнения их инструментария и поиска наиболее эффективных методов аттестации персонала.

Значение аттестации высоко еще и потому, что она связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), не проводя при этом оценку соответствующих деловых, профессиональных и личностных качеств работников.

Когда говорят «оценка» подразумевают использование какого-либо инструмента измерения. Оценить по существу означает измерить. Условно можно считать, что при аттестации персонала измеряется некоторое «качество» сотрудника, которое определяется одним или несколькими критериями. Оценивание – процедура получения числа, выражающего «качество» сотрудника.

По общему определению критерий (от греч. kriterion – мерило):

1) отличительный признак, на основании которого, производится оценка, классификация, определение или принимается решение;

2) требование, в соответствии с которым определяются правила и процедуры выбора средств достижения определенного результата, эффекта, варианта альтернативных решений, производится оценка степени достижения поставленной цели¹.

Критерии аттестации персонала – это факторы, показатели, определяющие «качество» сотрудника.

Надо заметить, что выработка критериев считается едва ли не самым сложным действием при проведении аттестации персонала. Оценить сотрудника «в целом» - то же самое, что поставить школьнику одну оценку, которая включала бы в себя одновременно показатели успеваемости по пению, алгебре, литературе и физкультуре.

Так, предметами аттестации персонала могут быть²:

1. Особенности поведения. Этот фактор достаточно сложен для оценки, так как требует четкого и предварительного анализа содержания работы и установления определенных стандартов поведения, влияющего на эффективность работы. С другой стороны, он удобен при обсуждении, поскольку не затрагивает личностных особенностей и стимулирует сотрудника не к глубинным изменениям на уровне личности, а к изменениям в области демонстрируемого поведения. Можно порекомендовать для оценки персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентом или заказчиком (продавцы-консультанты, сотрудники фронт-офиса, официанты).

2. Эффективность деятельности. В данном случае предметом оценки являются персональные особенности выполнения работы. Аттестация строится на анализе результатов принятых сотрудником решений или эффективности используемых методов работы. Предполагается, что руководитель в достаточной мере знает работу подчиненного и в состоянии выступать в качестве консультанта.

3. Уровень достижения результатов. В чистом виде является одной из стадий управления по целям. Во время аттестации определяется уровень достижения поставленных целей, анализируются причины, по которым заданный уровень не был достигнут. Устанавливаются цели и задачи на предстоящий период, определяются необходимые мероприятия по поддержке сотрудника, составляется план индивидуального развития или повышения квалификации, обговариваются способы и методы промежуточного и итогового контроля, вознаграждения за высокие достижения.

4. Выполнение должностных обязанностей. Оценочные системы, созданные на основе этого критерия, встречаются не так часто. В основном они применяются для оценки деятельности сотрудников государственного и муниципального управления, а также в том случае, когда содержание работы жестко регламентировано должностной инструкцией (например, оператор атомных электростанций). Аттестация носит ярко выраженный дисциплинарный характер. Иначе говоря, выясняются причины невыполнения некоторых обязанностей или выполнения их не на должном уровне, планируются компенсирующие мероприятия.

5. Компетенция. Если в организации разработаны профили компетенции для всех видов работ и должностей, можно построить систему оценки на этом. Имея идеальный и реальный профиль компетенции, легко определить несоответствие или недостаточность компетенции в различных областях. В данном случае оценочное собеседование будет в меньшей степени направлено на обсуждение персональных способов выполнения работы или достижения результатов. В большей степени оно будет касаться путей повышения компетентности, т.е. оценочная процедура будет носить явную направленность на повышение компетентности, квалификации сотрудника.

6. Особенности личности. Пожалуй, самый спорный из возможных предметов аттестации, поскольку он легко конфронтирует с таким правилом любой оценочной процедуры: «Оцениваем не личность, а деятельность, работу»¹.

Тем не менее, иногда оценочная процедура включает в себя оценку личностных особенностей работника, таких как энтузиазм, оптимизм, уровень агрессивности, стремление к власти. Это можно делать лишь в том случае, когда такие особенности личности являются существенными для работы или принятия каких-либо решений. Наиболее полезна эта информация при подборе новых сотрудников и при формировании кадрового резерва. При этом нужно понимать, что психические особенности личности мало подвержены изменениям и коррекции.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

Каждая должность предъявляет к работнику определенные требования. Соответственно, аттестация сотрудников, занимающих разные должности, должна базироваться на разных критериях и стандартах.

Критерии оценки являются основой для анализа соответствия деятельности сотрудника необходимым стандартам. Для того чтобы критерии действительно работали, они должны быть достижимыми, выполнимыми, реалистичными, а самое главное – существенными для данного рабочего места. Например, руководители и специалисты не могут оцениваться по единой схеме. Следует учитывать, что в деятельности специалистов преобладают работы аналитического характера, подготовка решений и предложений, справок, отчетов и других материалов, а работа руководителей включает организационные, распорядительные, административно-управленче­ские и воспитательные функции. Различия в трудовой деятельности предопределяют и различия в деловых качествах, которые необходимы руководителям и специалистам.

Таким образом, в структуру критериев, по которым следует оценивать персонал организации, входят¹:

1) профессиональные критерии: это характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда государственного служащего;

2) деловые критерии: характеризуют организованность, интеллект, ответственность, инициативность;

3) личностные критерии: раскрывают такие особенности человека, как способность к самооценке, нравственность, честность, справедливость;

4) интегральные критерии: характеристики, которые образуются на основе целого ряда других присущих человеку качеств, таких как профессиональный авторитет, культура мышления, речи.

В данной структуре находят отражения качества, которые раскрывают человека в системе социальных отношений – это его личностные и, прежде всего волевые, морально-психологические характеристики; качества, которые свидетельствуют о его организаторских способностях: деловитости, нацеленности на высокую результативность труда, характеризующие его профессиональные возможности, уровень профессионализма, профессионального опыта на занимаемой должности.

Существует несколько десятков систем аттестации, которые классифицируются по различным критериям или основаниям. Анализ и обобщение применяемых в отечественной административной практике показателей, которые оценивают личностно-профессиональный уровень аттестуемого, позволяют разделить их на три группы¹:

1) формальные показатели: профиль и уровень образования, его соответствие выполняемым обязанностям; стаж и опыт работы (службы); отношение к служебным обязанностям; продуктивность работы;

2) профессиональная компетентность сотрудника: профессиональные знания, умения, навыки, знание своих должностных обязанностей;

3) профессионально важные качества работника: психологические и психофизические особенности личности, существенно влияющие на эффективность выполнения профессиональных задач (производительность труда, надежность деятельности).

Критерии и цели компании. Критерии аттестации должны соответствовать целям организации. Если цель организации – снижение издержек, значит, оцениваться должны затраты, производимые сотрудником, и/или коэффициент, отражающий отдачу на затраты. Некоторые измеримые критерии сложно применять для оценки деятельности отдельных сотрудников, например исполнение бюджета. В этом случае можно использовать критерии оценки деятельности отдела или подразделения. Решения, принимаемые на основе этих данных, должны быть ориентированы на соответствующий уровень (например, уровень руководителя подразделения). Необходимо помнить, что критерии могут изменяться в связи с изменением целей и приоритетов организации.

Критерии и содержание работы. Критерии должны соответствовать содержанию работы. Для этого первоначально необходимо провести анализ соответствия содержания работы должностной инструкции. Облегчить эту задачу могут тарифно-квалификационные справочники.

Критерии и потребности персонала. Критерии должны удовлетворять стремление сотрудников быть «хорошими», «успешными». Конечно, сотрудники хотят знать, как организация оценивает их работу, но в большинстве случаев они хотят иметь представление и о перспективах дальнейшей работы в компании. Поскольку контракт между сотрудником и компанией носит двусторонний характер, критерии выполняют двойную функцию: они не только позволяют определить, насколько сотрудники подходят организации, но и установить обратное – насколько организация соответствует ожиданиям сотрудника.

Должны быть предусмотрены конкретные количественные и качественные характеристики по каждому из показателей, учитываемых при оценке квалификации и профессиональной компетентности работников и решении вопроса об установлении им заработной платы.

Качественные критерии (словесные, сравнительные) позволяют описать содержание и специфику рассматриваемого признака и дать его оценку, например: «превышает требования должностной инструкции», «соответствует должности», «существенно ниже, чем требует должностная инструкция».

Количественные (числовые, балльные) критерии отражают меру выраженности.

Многие виды работ достаточно легко поддаются количественной оценке. Необходимо лишь выявить подходящий критерий и установить требуемые стандарты.

1) Профессиональная компетентность – критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности. Результаты работы, достигнутые сотрудником при исполнении своих должностных обязанностей. Количественные и качественные показатели эффективности выполнения всех компонентов деятельности (функций).

Профессионально важные качества выделяются в зависимости от занимаемой должности, выполняемых функций. Проекты методик аттестации деятельности разрабатываются менеджерами по персоналу при консультировании с директорами, начальниками подразделений, ведущими специалистами. Для этого используются должностные инструкции, выделение действительно значимых видов деятельности и критериев оценки эффективности.

2) Корпоративная компетентность – критерии, соответствующие пониманию сотрудником целей и задач компании, а также его человеческим качествам. Корпоративная компетентность включает в себя знание и понимание:

• политики в области качества,

• организационной структуры компании (структура, директорат, основные функции подразделений),

• документов, регламентирующих деятельность предприятия и всех сотрудников компании,

• техническую компетентность: пользователь ПК (Word, Еxcel), умение работать с Интернетом, электронной почтой, знание английского и других иностранных языков.

Содержание знаний, относящиеся к профессиональной компетенции, зависят от конкретной должности (профессии).

Корпоративно важные качества личности:

• лояльность (принятие и соблюдение корпоративных норм и ценностей, адекватное реагирование на распоряжение и мнение руководства);

• активная жизненная позиция (стремление сделать карьеру, стремление к совершенству и развитию, стремление брать ответственность на себя, мотивация достижения);

• развитое логическое мышление (структурированное, аналитическое, а не беспорядочное мышление, самостоятельность мышления);

• коммуникабельность (умение общаться с людьми и работать в группе);

• высокая работоспособность;

• порядочность, честность;

• презентабельный внешний вид (опрятный, располагающий к общению, соответствующий деловому стилю).

В качестве общих показателей для всех категорий работников учитываются: уровень образования, объем специальных знаний в данной области, стаж работы в данной или аналогичной должности.

Кроме показателей, общих для всех категорий работников для каждой профессионально-квалификационной группы служащих должны быть предусмотрены свои особые показатели и критерии оценки. Например, для технических исполнителей это такие показатели, как своевременность, оперативность и качество выполнения работ, входящих в должностные обязанности, умение профессионально работать с первичными и нормативными документами и т.п.

Для специалистов такими требованиями являются: степень самостоятельности выполнения должностных обязанностей, качество и результативность их осуществления, ответственность за порученное дело, способность адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к решению возникающих проблем и т.п.

Руководителям предприятий и их подразделений могут быть предъявлены следующие требования: умение организовать труд подчиненных, обеспечить руководство их работой, должный стиль общения с подчиненными, реально осуществимый масштаб руководства и т.п.

Аттестация сотрудников неуправленческих должностей обычно проводится по следующим основным параметрам: отношение к работе; работа в команде; умение решать проблемы; навыки общения; уровень квалификации.

А вот специалистов-управленцев оценивают еще и по следующим критериям: ответственность, инициатива, лидерство, управление персоналом, навыки планирования и организации.

Наиболее общими показателями (критериями) эффективности деятельности при аттестации персонала являются следующие¹:

1) продуктивность: отношение к получаемой информации и ответная реакция на нее; продуктивность измеряется количеством принятых результативных решений, количеством (единицами) затраченного времени, израсходованных финансов, ресурсов;

2) удовлетворенность: результат профессиональной успешности, а также материальной обеспеченности и реализации духовных потребностей; удовлетворенность – это общее название критерия, включающего информацию об отношении к выполнению служебных обязанностей, а также информацию о конфликтности человека (неуживчивости в коллективе), неорганизованности, капризности, склочности и других негативных проявлениях характера;

3) развитие профессиональных и личных качеств служащих: цель развития кадров – укрепление конкурентоспособности персонала на рынке труда (профессиональное выживание, служебное долголетие), увеличение способности каждого к высокорезультативному труду; «развитие» определяется количеством и качеством реализации программ по обучению, как руководителей, так и остальных служащих, в том числе и исполнительского звена;

4) адаптивность: степень, в которой администрация, отделы кадров, специалисты могут отвечать внешним и внутренним изменениям; для измерения степени адаптивности работников к профессиональной среде создаются сложные тесты, вопросники, выдаются практические задания, организуются эксперименты.

По каждому показателю, применяемому для оценки квалификации и профессиональной компетентности работника необходимо предусмотреть конкретные критерии, позволяющие характеризовать соответствие работника предъявляемым требованиям, например, можно выбрать балльную шкалу оценки. В приложении 1 приведены различные критерии аттестации персонала организации (по пятибалльной шкале).

При выборе критериев, которые можно было бы использовать для оценки рабочих результатов персонала, необходимо придерживаться определенных правил:

1. Отбор показателей, которые наиболее точно характеризуют рабочие результаты оцениваемых категорий персонала. К этой работе следует привлекать самих работников и руководителей подразделений, поскольку именно эти люди лучше других знают содержание оцениваемой деятельности и могут определить, в какой степени достигнутые результаты отвечают установленным требованиям, какие способы оценки рабочих показателей подойдут лучше других.

2. Набор критериев аттестации, для каждого из которых известны его достоинства и недостатки, полезнее, чем выработка одного общего, но имеющего определенные ограничения критерия аттестации показателей.

3. Совокупность критериев, используемых для аттестации сотрудника, должна отражать тот вклад, который внес данный работник в работу подразделения (организации), и служить основой для установления различий между работниками, имеющими разный уровень рабочих показателей.

4. Желательно, чтобы оценочные критерии опирались не только на экспертную оценку руководителей, но и на доступные объективные показатели работы (например, производительность, отсутствие брака или претензий со стороны клиентов, число сделанных рационализаторских предложений и др.).

В приложении 2 приведен рекомендуемый перечень показателей, учитываемых в процессе оценки и аттестации персонала.

На сегодняшний момент времени методов оценки и аттестации персонала существует, наверное, столько же, сколько есть предприятий, на которых они проводятся, т.е. «великое множество». Многие методы, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке, однако в ходе эволюции подверглись значительной трансформации. Эти методы должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой персонала, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей, сочетать письменные и устные задания¹.

Все многообразие методов оценки и аттестации персонала и их краткая характеристика приведены в Приложении 3.

Однако, по мнению отдельных ученых, многообразие методов оценки все же не обеспечивает однозначную зависимость между оценкой и успешной деятельностью работника. Они отмечают, что наиболее достоверным путем в оценке персонала является изучение личности в конкретной трудовой деятельности. Отсюда и появление методов оценки, предусматривающих моделирование производственных ситуаций и оценку поведения в них работника (деловые игры, групповые дискуссии, тестирование и др.)¹. Какой бы обширной ни была совокупность задействованных методов оценки, все они, как и оценка в целом, носят индивидуальный характер. Такая организация связана с тем, что, в конечном счете, администрация принимает по результатам оценки решение по каждому оцениваемому персонально.

В экономической литературе нет четкой классификации методов оценки персонала. Провести их деление можно по различным основаниям, в зависимости от которых один и тот же метод будет относиться в ту или иную группу. Так, методы оценки персонала различаются по степени достижения объективности оценки, трудоемкости поведения и сложности процедур оценки, достоверности, формализации результатов.

Также все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри². Можно разделить методы оценки на прямые и косвенные. Прямые методы предназначены для получения частных оценок качества работы.

Наиболее часто различают три группы методов оценки персонала³:

1. Количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и бальный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. К количественным методам относятся: метод стандартных оценок; экспертная оценка; сравнительные методы; всевозможные профессиональные и психологические тесты. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.

2. Качественные (все то, что дает представление о частной географии) – сюда относят оценочные интервью, проведение дискуссии группы экспертов с оцениваемым сотрудником, биографический метод, произвольное (письменное или устное) изложение оцениваемым сотрудников видения его работы и функционала, систематическое наблюдение и оценка. Эти методы соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий преимущественно при назначении руководителей.

Необходимо отметить, что сейчас активно применяется несколько десятков как количественных, так и качественных методов оценки персонала. Даже простое перечисление этих методов, сделанное выше, дает некоторое представление об их сущности.

3. Комбинированные (или комплексные) – широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника (анкетирование, тестирование, метод суммирования по частоте проявляемых качеств).

Надо заметить, что, как и любая другая, данная классификация методов оценки персонала является условной.

Практическая подготовка персонала показывает, что традиционные методы обучения не позволяют эффективно усваивать нужную информацию и поэтому должны постоянно дополняться тематическими дискуссиями, содержащими конкретные примеры из практики, деловыми играми, разбором ситуаций.

Эффективными также считаются методы обучения на основе телеконференций, реализуемых с помощью телевизионных систем с записью учебного материала и процесса обучения на магнитофонной записи. В этих целях используются также персональные компьютеры, запрограммированные на учебные цели, в том числе на проведение деловых игр, на принятие решений с использованием экспертных систем оценок.

Надо заметить, что прежде чем выбрать метод аттестации персонала необходимо определить, что именно мы оцениваем. За последнее время в обиходе HR-специалистов появились понятия «личная компетентность», «профессиональная компетентность», «компетенции». Многие десятилетия специалисты по кадрам и психологи применяли такие термины как знания, умения и способности, для обозначения факторов, определяющих успешное выполнение задач. Современный же термин «компетенции» означает новообразование субъекта деятельности, формирующееся в процессе профессиональной подготовки, представляющее собой системное проявление знаний, умений, способностей и личностных качеств, позволяющее успешно решать функциональные задачи, составляющие сущность профессиональной деятельности¹.

Оценить кандидата по компетенциям гораздо сложнее, чем отдельно его знания, навыки, способности, черты личности, особенно, если речь идет о топ-персонале. Оценка такого уровня специалистов, прежде всего, привязана к стратегии развития компании и формулируется в терминах управленческих компетенций.

Еще один важный момент – любой метод оценки должен обладать двумя важнейшими характеристиками – надежностью и валидностью. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие, т.е. на результаты оценки не влияют сторонние факторы. Валидность означает, что данный метод измеряет именно то, для чего он предназначен. Максимально возможная точность информации, получаемой специально разработанными методиками в научных исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0,8.

Интересно, что надежность различных методов оценки располагается в интервалах:

0,1 – 0,2 – традиционное интервью

0,2 – 0,3 – рекомендации;

0,3 – 0,45 – профессиональные тесты;

0,5 – 0,6 – структурированное интервью, интервью по компетенциям;

0,5 – 0,7 – когнитивные и личностные тесты;

0,6 – 0, 7 – ассессмент-центр.

При оценке персонала могут использоваться различные комбинации методов. Тогда в совокупности эти методы образуют технологию оценки персонала (или процедуру оценки), включающую в себя как аттестацию психологических особенностей личности, так и профессиональную компетентность. Организация таких процедур, как раз и имеет своей целью повышение эффективности работы, или управления персоналом через:

• положительное воздействие на мотивацию: каждому человеку важно получать оценку своей каждодневной работы;

• планирование профессионального обучения посредством определения пробелов в компетенциях каждого сотрудника;

• планирование профессионального развития и карьеры с помощью выявления сильных и слабых профессиональных качеств, что дает возможность подготовить индивидуальные планы развития;

• принятие решений о вознаграждении, продвижение и даже увольнении. На основе информации полученной в ходе оценки, руководство принимает обоснованные решения о повышении заработной платы, повышении в должности или увольнении.

Технология оценки персонала зависит, с одной стороны, от масштаба предприятия, с другой – от текущих целей, поставленных перед управлением персоналом. Основными критериями, при выборе той или иной технологии, будут являться малые затраты, быстрота и эффективность. Однако каким бы замечательным ни был конкретный метод, он всего лишь средство в руках профессионала для решения тех или иных управленческих задач.

Процедуру оценки персонала можно классифицировать по нескольким направлениям: сложность, эффективность, качество деятельности, отношение работника к ней и т.д.; достижение целей, количественный и качественный результат; наличие у работника тех или иных качеств – знаний, навыков, черт характера и т.д. Также классифицировать процедуру оценки персонала можно по таким источникам как автобиографии, резюме, характеристики; по результатам кадровых собеседований, по данным общего и специального тестирования¹.

Среди процедур оценки персонала выделяются традиционные (или классические) виды и нетрадиционные (или инновационные) направления.

Подход к выбору процедур оценки персонала подчиняется поставленным бизнес-задачам. Полученная информация должна минимизировать финансовые риски в принятии решений и давать максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче. Так, например, компания «Евросеть» отказалась от проведения индивидуального собеседования при аттестации торгового персонала и внедрила групповой метод отбора, который позволил увеличить производительность труда отдела персонала в четыре раза.

Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, работающих в России, характеризуется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала. В табл. 2, построенной на основе зарубежных источников и отечественного опыта, даются характеристики применения различных методов.

Таблица 2

Характеристики применения методов оценки и аттестации персонала

Характеристика метода	Аттестационная комиссия	Ранжирование	Оценочные шкалы	Оценка по результатам (МВО)	Социометрия	Assessment Center
Количественная определенность	Нет	Частично	Есть	Частично	Есть	Частично
Трудоемкость	Высокая	Низкая	Низкая	Высокая	Средняя	Высокая
Приемлемость для сотрудников	Средняя	Низкая	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая
Приемлемость для руководителя	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая	Высокая	Высокая
Полезность для обоснования вознаграждений	Низкая	Средняя	Средняя	Высокая	Низкая	Низкая
Полезность для обсуждения с сотрудниками	Низкая	Низкая	Средняя	Очень высокая	Высокая	Высокая
Полезность для определения потенциала к росту	Средняя	Низкая	Низкая	Высокая	Высокая	Очень высокая

Методология аттестации довольно проста, ее схема варьируется лишь в деталях. Обычно создается аттестационная комиссия, которая проводит собеседование с каждым сотрудником (результаты работы которого, естественно, комиссии известны).

Также весьма популярны письменные опросы-эссе, в которых работники компании отчитываются о том, что сделано за год, делятся планами на будущее, а также высказывают свои замечания и предложения. Нередки и психологические тесты, позволяющие оценить личные качества сотрудников. В принципе, схема понятна: собрать информацию о каждом сотруднике и, обработав ее, получить кадровый «срез» предприятия.

Необходимо отметить, что многие сотрудники боятся процедуры аттестации, потому что считают ее завуалированной формой сокращения персонала. Однако, на наш взгляд, негативные стороны аттестации персонала заключаются в ином, а именно в том, что частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется те критерии, по которым аттестация не проводится и для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. Соответственно в трудовом коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками, и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.

Именно поэтому для создания оптимальной и эффективной системы аттестации персонала необходимо знать возможности различных технологий и применять их в зависимости от поставленных задач, масштаба организации и выделенных на эти цели средств. Важно учитывать и ту особенность, что чем выше статус оцениваемого претендента, а, следовательно, больше риск, связанный с принятием кадровых решений, тем более надежные технологии аттестации придется применять. Хорошо подготовленная и грамотно проведенная аттестация, с одной стороны, требует затрат времени, усилий и иных ресурсов, но с другой – развивает в равной степени как сотрудников, так и руководителей и всю организацию в целом.

Безусловно, что в принятии решений по отбору персонала задействуются все возможные и адекватные методы оценки. Задачи специалиста кадровой службы профессионально владеть всеми необходимыми методиками, грамотно интерпретировать полученные результаты, а также научиться составлять комплексный портрет кандидата, обобщая информацию.

Выводы по 1-й главе.

1. Аттестация – это процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работ на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.

2. Основными целями и задачами аттестации персонала вступают: улучшение текущей деятельности организации; определение производственных целей и задач; правильный подбор и расстановка кадров, улучшение их использования, связанного с должностным перемещением и выдвижением; переподготовка кадров и повышение их квалификации; формирование резерва на выдвижение и планирование продвижения работников по службе; определение потребности в обучении.

3. Основными критериями аттестации персонала являются: профессиональные знания, умения, навыки, опыт, квалификация (профессиональные критерии); организованность, ответственность, интеллект, инициативность (деловые критерии); способность к самооценке, нравственность, честность, справедливость (личностные критерии); характеристики, которые образуются на основе целого ряда других присущих человеку качеств, таких как профессиональный авторитет, культура мышления, речи (интегральные критерии).

4. Существует несколько классификаций методов оценки персонала, среди которых наиболее удачной представляется следующая:

а) рейтинговые шкалы – система оценок, при которой в результате оценки подсчитывается общее количество набранных баллов или очков;

б) ранжирование (выстраивание по очереди, ранжиру), в результате которого руководитель может сравнивать одного сотрудника с другим;

в) ситуативные методы – оценка ситуаций;

г) вариативные методы – методы, в которых критерии оценки могут варьироваться (например, управление по целям).