Ликвидация: понятие, виды, порядок ликвидации

Ликвидация предприятия представляет собой его прекращение. При этом не предусматривается переход прав и обязанностей в порядке правопреемства к иным лицам. Юридическое лицо может быть ликвидировано в следующих случаях:

1. решение его учредителей (участников) или органа юридического лица, имеющих полномочия, которые дают учредительные документы;

2. истечение сроков, на которые было создано юридическое лицо;

3. достижение цели, для которой и создавалось юридическое лицо;

4. признание судом недействительной регистрацию юридического лица из-за нарушений закона или иных правовых актов, допущенных при его формировании, если эти нарушения имеют непреодолимый характер;

5. проведение деятельности без необходимого разрешения (лицензии) либо деятельности, которая, запрещена законом, или если деятельность проводится с неоднократным или грубым нарушением закона либо других правовых актов, а также в случаях, предусмотренных ГК РФ и иными правовыми актами;

6. признание судом юридического лица, которое является коммерческой организацией, банкротом, если оно не способно удовлетворить требования кредиторов. Учредители (участники) предприятия или орган, которые приняли решение о ликвидации предприятия, письменно сообщают об этом органу, проводящему государственную регистрацию юридических лиц, назначают по согласованию с данным органом ликвидационную комиссию и в соответствии с требованиями ГК РФ определяют порядок и сроки ликвидации предприятия.

Ликвидационная комиссия имеет полномочия по управлению делами ликвидируемого предприятия. Она от имени предприятия выступает в суде, публикует в СМИ данные о государственной регистрации юридического лица, материалы, касающиеся его ликвидации, а также порядка и сроках предъявления требований кредиторов, который не может продолжаться менее 2 месяцев с момента публикации.

Ликвидационная комиссия письменно ставит в известность кредиторов о ликвидации предприятия, принимает меры к обнаружению кредиторов и получению дебиторской задолженности.

После завершения срока для предъявления требований кредиторов ликвидационная комиссия должна составить промежуточный ликвидационный баланс, который будет содержать информацию о составе имущества ликвидируемого предприятия, требований кредиторов а также о результатах их рассмотрения. Баланс должен быть утвержден учредителями (участниками) предприятия либо тем органом, который принял решение о ликвидации предприятия.

То имущество, которое остается после удовлетворения требований кредиторов, передается учредителям (участникам) предприятия, имеющим вещные права на него либо обязательственные права в отношении данного предприятия.

Термин "банкротство" в широком смысле слова используется синоним термина «несостоятельность». В Российской Федерации эти термины совпадают (См. название закона «О несостоятельности (банкротстве)»);

Закон РФ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.02 года определяет несостоятельность как: «признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей».

Неплатежеспособность - это невозможность предприятия расплатиться по своим обязательствам «...более трех месяцев с момента наступления даты их исполнения», которая вызывается отсутствием или нехваткой денежных средств.

Если должник при нормальном ведении дел не может выполнить свои обязательства на протяжении более трех месяцев, то относительная неплатежеспособность переходит в абсолютную неплатежеспособность.

Именно абсолютная неплатежеспособность и называется несостоятельностью того или иного субъекта хозяйственных отношений.

Таким образом, неплатежеспособность того или иного субъекта хозяйственных отношений является необходимым, но не единственным условием «несостоятельности (банкротства)».

Социальная ответственность — обязательства организации приносить пользу обществу через использование прибылей от частного бизнеса. Например, цель частного бизнеса в сфере отелей и мотелей — максимизировать свою прибыль путем увеличения платы за комнаты и расширения деятельности своих ресторанов. В то же время ассоциации собственников ресторанов и отелей США в союзе с United Way и благотворительными организациями предпринимают совместные проекты по строительству домов для бездомных. Это простой пример того, как фирма может выполнять свой долг перед обществом.

58 Этапы принятия решений.

процесс принятия решений включает 6 этапов.

1.         Определение необходимости решения.

2.         Диагностика и анализ ситуации, формулировка проблемы.

3.         Выдвижение альтернатив.

4.         Выбор предпочтительной альтернативы.

5.         Реализация выбранной альтернативы.

6.   Оценка результатов и обратная связь.

Определение необходимости решения. Менеджеры сталкиваются с необходимостью принимать решение в случае или наличия проблемы, или появления новой возможности. Проблема возникает тогда, когда организационных факторов недостаточно для достижения поставленных целей. Осведомленность о наличии проблем или возможностей — лишь первый из этапов в последовательности решений. Он требует изучения характеристик внутренней и внешней среды, которые заслуживают исключительного внимания менеджеров. Это изучение уместно сравнить со сбором разведи нательной информации. Менеджеры тщательно исследуют окружающую среду, чтобы выяснить, в какой мере деятельность организации соответствует целям среды. Определение необходимости решения представляет собой довольно сложную задачу, поскольку часто требует умения по-разному сочетать и интегрировать блоки и фрагменты информации.

Диагностика и анализ. Если внимание менеджеров привлекли какие-то проблемы или возможности, им необходимо прояснить ситуацию.Диагностика — это первый этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основополагающие причины и факторы, связанные с ситуацией, требующей решения. Менеджеры совершат ошибку, если сразу перейдут к поиску альтернатив, минуя глубокий анализ причин возникновения проблемы.

Выдвижение альтернатив. После определения проблем или возможностей и проведения анализа ситуации менеджеры приступают к выдвижению альтернатив. На этой стадии генерируются возможные альтернативы решений, которые отвечают требованиям ситуации и соответствуют основополагающим причинам. Как показывают исследования, решения оказываются неудачными чаще всего из-за того, что менеджеры ограничивают по времени этап поиска альтернатив и их количество, останавливаясь на первой приемлемой альтернативе.

Гораздо легче обнаружить подходящие альтернативы для запрограммированных решений. Они уже могут содержаться в корпоративных правилах и описаниях процедур. По незапрограммированные решения предполагают использование новых способов действий, нахождение креативных альтернатив.

Выбор предпочтительной альтернативы. Наконец приемлемые альтернативы выдвинуты, теперь должна быть выбрана одна из них. Принятие решения как раз и есть выбор из нескольких наиболее перспективного варианта действий. Лучшая альтернатива — эта та, которая соответствует целям и ценностям организации и позволяет решить проблему с наименьшими затратами ресурсов. Менеджеры пытаются сделать свой выбор так, чтобы максимально снизить риски и степень неопределенности. Однако для незапрограммированных решений некоторые риски оказываются неизбежными, поэтому менеджеры пытаются оценить вероятность успеха. В условиях неопределенности они могут полагаться на свою интуицию и опыт, когда размышляют над тем, окажется ли тот или иной вариант действий эффективным. Часто лучшей альтернативой является та, которая основывается на общих целях и ценностях организации.

Выбор, который совершает менеджер, зависит от его личных качеств и готовности принять риск и неопределенность. Склонность к риску — это готовность принять риск, связанный с возможностью получения больших доходов. Степень риска, которую готов принять менеджер, зависит от анализа затрат и доходов, получаемых при каждом варианте решения.

Реализация выбранной альтернативы. Стадия реализации предполагает использование лидерских и административных возможностей и способности убеждать, чтобы гарантировать выполнение выбранной альтернативы. Это аналогично реализации стратегии. Конечный успех зависит от того, удастся ли преобразовать в действия выбранную альтернативу решения. Иногда решение не удается реализовать только потому, что у менеджеров не хватает ресурсов или энергии на то, чтобы претворить его в жизнь. На этой стадии менеджерам приходится использовать лидерские навыки, навыки общения с сотрудниками и стимулирование.

Оценка и обратная связь. На стадии оценки менеджеры собирают информацию, которая позволяет судить о том, насколько хорошо реализуется решение и способствует ли оно достижению поставленных целей.

Установление обратной связи играет важную роль, поскольку процесс принятия решений непрерывен и бесконечен. Обратная связь позволяет получить информацию, способную запустить новый цикл. Решение может оказаться неудачным, что требует проведения нового анализа проблем, выдвижения альтернатив и выбора наиболее подходящей из них. Многие сложные задачи решались путем последовательного апробирования альтернативных вариантов, каждый из которых вносил небольшие улучшения. Обратная связь является составной частью контроля, который помогает определить, нужны ли новые решения.

Стратегические решения всегда связаны с некоторым риском, но обратная связь и последующие продуманные решения помогают компаниям вернуться в нормальную колею. Извлекая уроки из своих ошибочных решений, менеджеры и компании приобретают способность трансформировать проблемы в возможности.

59 Стресс: характеристика и способы преодоления.

Стресс - обычное и часто встречающееся явление. Мы все временами ис-пытываем его - может быть, как ощущение пустоты в глубине желудка, когда встаем, представляясь в классе, или как повышенную раздражительность или бессонницу во время экзаменационной сессии. Незначительные стрессы неиз-бежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индиви-дуумов и организаций.  Стресс – это по своей сути еще один вид эмоционального состояния, это состояние характеризуется повышенной физической и психической активно-стью. При этом одной из главных характеристик стресса является его крайняя неустойчивость. При благоприятных условиях это состояние может трансфор-мироваться в оптимальное состояние, в при неблагоприятных – в состояние нервно – эмоциональной напряженности, для которого характерно снижение работоспособности и эффективности функционирования систем и органов, ис-тощение энергетических ресурсов. Снижая эффективность и благополучие индивидуума, чрезмерный cтресс дорого обходится организациям. Многие проблемы сотрудников, которые от-ражаются как на их заработке и результатах работы, так и на здоровье и благо-получии сотрудников, коренятся в психологическом стрессе. Стресс прямо и косвенно увеличивает затраты на достижение целей организаций и снижает ка-чество жизни для большого числа трудящихся.Цель работы – раскрытие вопроса связанного с причинами стресса и путя-ми его преодоления

Управление стрессом - полезный навык, необходимый каждому человеку. Очень важно научиться самому справляться со своими стрессами, при этом ключевой момент - максимально точно определить, с какого рода стрессором вы встретились, а уж только после этого принимать определенные меры.

60.Оплата труда на предприятии.

Оплата труда на предприятии – это вознаграждение за наемную работу на основе трудового договора или договора оказания услуг. Система оплаты труда указывает на то, каким образом она организована - повременная, сдельная или премиальная. Метод оплаты труда является способом внедрения в жизнь системы оплаты труда, он описывает подход к ее применению, например, как внедрить и правильно использовать премиальные вознаграждения на высокомеханизированном производстве.

В оплате труда присутствуют признаки дифференциации, зависящие как от требований, так и от результатов производственной деятельности. Часть заработной платы определяется методами суммарной и аналитической оценки, которые представлены на схеме 1. Содержание оценки состоит в определении уровня требований работы в качественном отношении, перевод в относительные количественные показатели и соотнесение ее с базовыми ставками оплаты труда. При суммарной оценке требования рабочей системы к работнику рассматриваются как единое целое, при этом обязательно присутствует описание указанных требований и их соответствие определенному рангу или тарифной группе. В современной экономике России рекомендована сетка тарифных групп оплаты, разработанная на федеральном уровне для предприятий коммерческого сектора и отдельные тарифные сетки, утверждаемые для работников бюджетной сферы.

При аналитической оценке труда требования рабочей системы к работнику разделяются на виды, далее каждый вид требований описывается и оценивается качественно и количественно. Сумма оценок по каждому виду требований работы дает общую оценку конкретной работы, которая и соотносится с определенным уровнем оплаты. Сегодня многие предприятия России стали применять аналитическую оценку по «системе Хея», либо разрабатывают свои собственные тарифные системы на основе аналитического метода, который получил название «метода грейдов». Наиболее распространенным вариантом аналитического метода оценки работ, применяемым в США и Западной Европе, является так называемая Женевская схема, принятая в качестве рекомендательной в 1950г. Международной организацией труда в Женеве (подробнее об организации труда на предприятии), либо ее более развитые варианты. В Женевской схеме применяются следующие виды требований работы: 1) умственные требования (знания, мышление); 2) физическая нагрузка (ловкость, мускульные силы, нервная нагрузка); 3) ответственность за предмет труда, средства производства, качество и работу других; 4) влияние условий труда. Результатом оценки работ является их распределение по группам оплаты и установление размера тарифной оплаты. Для этого на предприятии рассчитывают шкалу тарифных ставок 

Важным аспектом организации является дифференциация оплаты, зависящей от результата (производственного результата). К действующим на практике принципам формирования относят:

• сдельную и премиальную оплаты труда, 

• повременную с надбавками за производительность, 

• бонусные вознаграждения за достижение согласованных целей, 

• оплату за экономический результат и др.

На основе анализа схемы 3 можно сделать вывод, что популярность введения систем, ориентированных на результативность, будет постоянно возрастать. Условиями для ее применения является получение информации о количественных показателях производительности (значение производительности, степень результативности, сравнение плановых и фактических количественных показателей результативности и др.), а также качественных показателях, которые могут быть оценены.