8.4. Організаційні структури управління підприємством

Згідно з останніми досягненнями теорії та практики менеджменту, структура організації повинна забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки з часом стратегії змінюються, то виникає необхідність у від-повідних змінах організаційних структур.

Категорія «структура» відображає будову та внутрішню форму си-стеми. Зв’язок елементів у структурі підпорядкований діалектиці взає-мовідношення частини і цілого. Наявність структури — невід’ємний атрибут усіх реально існуючих систем, бо саме структура надає їм ці-лісності. Категорія «структура» означає відносно стійкі зв’язки, які іс-нують між елементами організації. Структура сприяє збереженню стійкого стану системи. Стосовно системи структура є показником її організованості.

Існує велика кількість визначень організаційної структури управ-ління виробництвом, і відрізняються вони за рівнем деталізації дослі-джуваного предмета. Наведемо кілька з них.

Структура, яка відображає синтез взаємозв’язків різних елементів, що функціонують для досягнення встановленої мети, називається ор-ганізаційною. Отже, організаційна структура будь-якої системи пов’я-зана з досягненням її глобальної мети.

Згідно з іншим визначенням, організаційна структура — це конс-трукція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Ця конструкція має або формальний, або неформальний вираз і охоп-лює два аспекти:

• вона охоплює канали влади та комунікації між різними адмініс-тративними службами та працівниками;

• інформацію, яка передається цими каналами.

196

Організаційну структуру управління визначають також як катего-рію менеджменту, яка відображає організаційний бік відносин управ-ління і становить єдність рівнів і ланок управління у їхньому взаємо-зв’язку.

Ланка управління — відокремлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їхньої реалізації, визначеною від-повідальністю за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління — сукупність ланок управління на певному ща-блі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, хара-ктеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.

Організаційна структура управління визначається також як склад, взаємозв’язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управління організа-цією (підприємством).

Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є:

а) склад і структура функцій управління;

б) кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

в) професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управ- ління;

г) склад самостійних структурних підрозділів;

ґ) кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

д) інформаційні зв’язки.

Отже, кожне з визначень вносить свій вагомий вклад у розуміння суті організаційних структур управління підприємством (організаці-єю). Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структура управ-ління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва (надання послуг). Для цього організаційна структура повинна відпові-дати певним вимогам:

• адаптивність (здатність організаційної структури пристосовува-тися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

• гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);

• адекватність (постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи);

• спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозді-лів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);

• оптимальність (налагодження раціональних зв’язків між рівнями та ланками управління);

• оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення);

• надійність (гарантованість достовірності передачі інформації;

197

• економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації;

• простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації).

На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, яка стосується і об’єкта, і суб’єкта управління. Серед факто-рів є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявля-ють безпосередній або опосередкований вплив. До найбільш вагомих факторів належать: розміри виробничої діяльності фірми (середня, ма-ла, велика); виробничий профіль фірми (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галу-зей); характер продукції, що виробляється, та технологія її виробницт-ва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне ви-робництво); сфера інтересів фірми (орієнтація на місцевий, націо-нальний чи зовнішній ринок); масштаби зарубіжної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, в т. ч. ви-робничих, збутових тощо); характер об’єднання (концерн, фінансова група тощо).

Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління виробництвом:

1. бюрократичні структури;

2. адаптивні структури.

Бюрократичні (механістичні) організаційні структури характе-ризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та професійними якостями.

Концепція бюрократії (від французького «бюро», «канцелярія» або грецького «влада», «панування», букв. — панування канцелярії) була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером на початку XX ст. і в ідеалі є однією з найкорисніших ідей в історії людства (табл. 8.1). Теорія М. Вебера не охоплювала опису конкретних органі-зацій і розглядала бюрократію як деяку нормативну модель, ідеал, до якого повинні прагнути організації. Більшість сучасних організацій є варіантами бюрократії. Причина такого тривалого та широкомасштаб-ного використання бюрократичних структур полягає у тому, що їх ха-рактеристики ще досить добре підходять для більшості промислових фірм, організацій сфери послуг, усіх видів державних установ (об’єктивність прийняття рішень, просування працівників на основі їх компетентності, концепція соціальної рівності тощо).

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на змі-ни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку тех-нологію.

198

Таблиця 8.1

ХАРАКТЕРИСТИКИ РАЦІОНАЛЬНОЇ БЮРОКРАТІЇ

Характеристики	Зміст окремих характеристик
Перша	Чіткий розподіл праці, що приводить до появи високо-кваліфікованих спеціалістів на кожній посаді
Друга	Ієрархічність управління, за якої кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому
Третя	Наявність системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує однорідність виконання обов’язків
Четверта	Об’єктивізм, із яким офіційні особи виконують посадові обов’язки
П’ята	Найм на роботу в суворій відповідності до кваліфікацій-них вимог

Починаючи з 60-х років, деякі організації стикнулися з такою ситуа-цією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися так швидко, проек-ти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали перевищувати їхні позитивні риси. Тому організації почали розробляти та впроваджу-вати нові, гнучкіші типи організаційних структур, які засновуються на цілях та припущеннях, що радикально відрізняються від покладених в основу бюрократичних структур. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати ефективнішими, ніж бюрократичні.

Бюрократичні та адаптивні структури є крайнощами, а реальні структури реальних організацій знаходяться між ними і мають ознаки бюрократичних та адаптивних структур у різних співвідношеннях. Крім того, часто буває так, що різним підрозділам в одній організації властиві різні структури. Так, керівництво великої організації викорис-товує у виробничих підрозділах бюрократичні структури, а в науково-дослідних — адаптивні.

Теорія та практика менеджменту виробила велику кількість варіан-тів побудови бюрократичних організаційних структур управління.

Лінійний тип організаційної структури управління характеризуєть-ся лінійними формами зв’язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління.

Суть лінійного управління полягає в тому, що кожен виробничий підрозділ очолює керівник (орган), який здійснює всі функції управ-ління (табл. 8.2). Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпоряд-

199

ковується тільки цьому керівникові (органу). В свою чергу, останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого без посереднього керівника.

Таблиця 8.2

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ ЛІНІЙНИХ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ

Переваги

Недоліки

1. Установлення чітких і простих зв’язків між підрозділами.

2. Єдність і чіткість розпоря-дництва.

3. Узгодженість дій виконавців.

4. Підвищення відповідальності ке-рівника за результати діяльності очолюваного підрозділу.

5. Оперативність у прийнятті рі-шень.

6. Отримання виконавцями пов’яза-них між собою розпоряджень і за-вдань, забезпечених ресурсами.

7. Особиста відповідальність ке-рівника за кінцеві результати діяль-ності свого підрозділу

1. Високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знан-ня і досвід з усіх функцій управлін-ня та сфер діяльності, що, в свою чергу, обмежує можливості керів-ника ефективно управляти організа-цією.

2. Перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями.

3. Відсутність спеціалістів з окре-мих функцій управління.

4. Невідповідність до зростаючих вимог сучасного виробництва

Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження ро-бітникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізується принцип єдності керівництва). На цій основі створюється ієрархія сис-теми управління (наприклад, майстер дільниці, начальник цеху, дирек-тор підприємства). Окремі спеціалісти допомагають лінійному керів-никові збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інстру-кцій керованому об’єкту не дають (рис. 8.1).

Д

^^^ 1

Кер. 1 Кер. 2 В В В В

Д — директор; Кер. — керівник; В — виконувач Рис. 8.1. Лінійний тип структури управління

200

Така схема підпорядкування і звітності — основа лінійного управ-ління. При цьому ланки лінійного управління в цілому відповідають ланкам виробництва, між якими встановлюються прості та чіткі взає-мозв’язки.

У практиці управління лінійна організаційна структура використо-вується рідко, як правило, малими та середніми фірмами, які здійсню-ють нескладне виробництво (однорідної продукції) при відсутності широких зв’язків у кооперації.

Функціональний тип організаційної структури управління — для сучасного виробництва характерним є поглиблення спеціалізації виро-бництва та управління, і реалізація управлінських функцій розподіля-ється між керівниками та органами, які передають нижчим рівням управління обов’язкові для них завдання. Отже, диференціація функ-цій управління є основою переходу до функціональної структури управління.

При такому управлінні передбачається, що кожний орган управ-ління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Виконання вказівок функціональ-ного органу в межах його компетенції є обов’язковим для виробничих підрозділів.

Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює по-двійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеці-алізувати їх по окремих ланках (табл. 8.3).

Таблиця 8.3

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ ФУНКЦІОНАЛЬНИХ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ

Переваги

Недоліки

1. Висока компетентність спеціаліс-тів, які відповідають за здійснення конкретних функцій	1. Труднощі у підтримуванні по-стійних взаємозв’язків між різними функціональними службами
2. Розширення можливостей ліній-них керівників у питаннях стратегі-чного управління виробництвом пе-реданням ряду функцій спеціалізованим ланкам	2. Відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функ-ціональних служб різних виробни-чих відділень фірми
3. Створює можливість централізо-ваного контролю стратегічних ре-зультатів	3. Зменшення рівня відповідальнос-ті виконавців за роботу через по-двійне підпорядкування
4. Подібність структурри до страте-гії	4. Порушення принципу єдинонача-льності

201

Закінчення табл. 8.3

Переваги Недоліки
5. Підвищує ефективність управлін-ня там, де завдання є повсякденни-ми та повторюваними	5. Виникнення проблеми функціо-нальної координації, можливість міжфункціонального суперництва, конфліктів
6. Легко реагує на потреби практики створенням нових функціональних служб	6. Формування вузької точки зору менеджменту та вироблення дріб-них, часткових рішень
	7. Перенесення відповідальності за прибуток на вищі рівні управління
	8. Наявність випадків неправильно-го визначення пріоритетів організа-ції функціональними спеціалістами
	9. «Функціональна короткозорість» часто працює проти дієвого підпри-ємництва, пристосування до змін

Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної струк-тури повинен усувати недоліки лінійного та функціонального типів структур управління: функціональні ланки позбавлені права безпосе-реднього впливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконав-ців (рис. 8.2). Передбачається, що першому (лінійному) керівникові в розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціона-льних підрозділів (відділів, груп, бюро).

>'		Д	1	V
ФК	фк :	І ОП	ФКН	ФК
♦	1 —*—	J	I	t
ФП	ФП :	► ОП ► ОП	ФП	ФП

Д — директор; ФК — функціональні керівники; ФП — функціональні підрозділи; ОП — основні виробничі підрозділи

Рис. 8.2. Лінійно-функціональний тип структури управління

202

Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів гос-подарської діяльності та структури управління фірмою в цілому. При лінійно-функціональній структурі управління має переваги лінійна ор-ганізація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління дільницею його роль невелика, то в масштабі управління підприємством роль функціо-нальних органів зростає (табл. 8.3).

Комбіновані структури забезпечують такий розподіл праці, при якому лінійні ланки управління повинні приймати рішення та контро-лювати, а функціональні — консультувати, інформувати, організову-вати, планувати (табл. 8.4).

Таблиця 8.4

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ КОМБІНОВАНИХ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ

Переваги Недоліки

1. Висока компетентність спеціаліс-тів, які відповідають за здійснення конкретних функцій	1. Не завжди є гнучкими при вирі-шенні нових завдань
2. Подібність структури до стратегії	2. Ускладнена міжфункціональна координація діяльності з впрова-дження нових програм
3. Поєднання принципу спеціаліза-ції управління з принципом єдності керівництва	3. Ускладнена реалізація внутріш-ньовиробничих конструкторських, технологічних новинок без залучен-ня керівників вищої ланки
	4. Надмірний розвиток системи вза-ємодії по вертикалі

Продуктовий тип передбачає створення в структурі фірми само-стійних господарських структурних підрозділів — виробничих відді-лень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів продуктів однієї групи або ж одного продукту. При цьому передбачається спеці-алізація виробничих відділень у головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання їм повноважень управління виробни-чими та збутовими дочірніми компаніями, розташованими в своїй країні та за кордоном.

Виробниче відділення не створює відмінностей у методах управ-ління між вітчизняними та зарубіжними дочірніми компаніями, які не-суть відповідальність за прибутки та підлягають фінансовому контро-лю і звітності з боку виробничого відділення. Функціональні служби

203

виробничих відділень одночасно підтримують тісні контакти з відпо-відними центральними службами, отримуючи від них вказівки з усіх питань проведення єдиної політики та координації діяльності в межах фірми в цілому.

Оскільки виробниче відділення саме виступає центром прибутку, воно здійснює не лише фінансовий, а й оперативний контроль за дія-льністю підконтрольних підприємств.

Продуктова організаційна структура широко розповсюджена як ре-зультат переходу міжнародних фірм до децентралізації управління, коли знання продукту та розвиток виробництва в глобальному масш-табі набули першочергового значення.

Продуктовій організаційній структурі віддають перевагу великі широко диверсифіковані компанії, хоча в кожній із них названа струк-тура має свої особливості. Вони випливають, насамперед, із рівня ди-версифікації продукції та характеру спеціалізації кожного виробничого відділення і кожної дочірньої компанії. Велику роль відіграє характер продукції, що виробляється, рівень її технологічної складності та уні-кальності (табл. 8.5).

Таблиця 8.5

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ ПРОДУКТОВИХ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР

Переваги	Недоліки
1. Створення логічних і дієвих засо-бів децентралізації влади	1. Дублювання функцій на рівні ко-рпорації підрозділу
2. Чітка система підзвітності мене-джерів підрозділів за прибутки (збитки)	2. Збільшення витрат на утримання персоналу
3. Здатність швидко реагувати на зміну умов конкуренції, технології, попиту	3. Проблематичність установлення оптимального рівня децентралізації
4. Поліпшення координації робіт	4. Автономія підрозділів може бло-кувати досягнення вигод стратегіч-ного поєднання
5. Наявність можливостей для під-готовки менеджерів стратегічного рівня	5. Наявність випадків надмірної конкуренції між підрозділами за ре-сурси та увагу корпорації

При використанні регіонального типу організаційної структури пе-редбачається, що відповідальність за всю діяльність компанії на внут-

204

рішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними ре-гіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером дія-льності можуть бути як виробничі відділення і бути центрами прибут-ку, а можуть організовуватися в формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку та центрами відповідальності.

В обох випадках регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих компаній у своєму регіоні з усіх видів продукції міжнародної фірми. Очолює такий регіональний підрозділ віце-президент, який підпорядковується безпосередньо ви-щій адміністрації компанії і здійснює свою діяльність у тісному конта-кті з усіма центральними службами. У деяких компаніях регіональні керівники мають у своєму підпорядкуванні управлінців по окремих країнах як проміжну ланку між регіональним підрозділом та місцевою дочірньою компанією. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої компанії, а також контролю-ють складання поточного бюджету і володіють питаннями планування, дотримуючись вказівок вищого керівництва компанії та центральних служб. Для більш тісного взаємозв’язку виробничої діяльності підкон-трольних компаній деколи призначаються координатори продукту або спеціальні функціональні служби, які відають питаннями виробництва окремих видів продуктів.

Регіональна структура управління використовується компаніями, які виробляють продукцію обмеженої номенклатури та орієнтовані на широкі ринки збуту і конкретного споживача (табл. 8.6).

Таблиця 8.6

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ РЕГІОНАЛЬНИХ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ

Переваги	Недоліки
1. Створення можливостей присто- сування стратегії до потреб кожного ринку 2. Перенесення відповідальності за прибутки на нижчі рівні управління 3. Поліпшення функціональної ко- ординації всередині цільового ринку 4. Наявність можливостей для під- готовки менеджерів стратегічного рівня	1. Проблематичність підтримки за- гального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи 2. Збільшення кількості рівнів управління 3. Можливість дублювання функ- цій на стратегічному і місцевому рі- внях 4. Проблематичність формування політики одноманітності 5. Труднощі в координації діяльно- сті по країні та продукту

205

Регіональна структура управління діяльністю компаній в цілому зустрічається рідко, хоча регіональний принцип управління закордон-ною діяльністю разом з управлінням продукту досить поширений.

Розглянемо найбільш відомі типи адаптивних організаційних стру-ктур управління, їх особливості, переваги та недоліки.

Матричний тип організаційної структури — сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом суміщення структур двох типів: лінійної та програмно-цільової.

Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управ-ління окремими сферами діяльності: НДДКР, виробництво, збут, по-стачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонта-лі) організовується управління програмами (проектами, темами).

Матричний тип структури використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами, яким необхідно мати добру маневреність у питаннях вироб-ництва та стратегії. При матричній структурі управління в процесі ви-значення горизонтальних зв’язків необхідні: підбір і призначення кері-вника програми (проекту), його заступників в окремих підсистемах (темах) відповідно до структури програми; визначення та призначення відповідальних виконавців в кожному спеціалізованому підрозділі; ор-ганізація спеціальної служби управління програмою.

Для забезпечення діяльності в межах матричної структури необ-хідно провести зміни в організаційній структурі: створити в основній компанії спеціальні цільові підрозділи, які б об’єднували провідних спеціалістів для спільного вироблення розробки основних ідей про-грами.

При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо непідпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблене з конкретної програми. Лінійні керівники ви-рішують, хто і як виконуватиме ту чи іншу роботу.

Проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілі часу роботи спеціалістів над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми та ускладнювати досягнення її до-вготермінових цілей. З метою забезпечення координації робіт в умовах матричної структури центр управління програмами повинен пов’я-зувати виконання управлінських процедур окремими підрозділами. Матричні структури управління, які доповнили лінійно-функціональну організаційну структуру управління новими елементами, відкрили які-сно новий напрям у розвитку найбільш активних та динамічних про-блемно-цільових та програмно-цільових організаційних форм управ-ління, що спрямовані на піднесення творчої ініціативи керівників і спеціалістів і виявлення можливостей значного підвищення ефектив-ності виробництва.

206

Види матричних структур досить різноманітні, що дозволяє вибра-ти найбільш придатну структуру з врахуванням масштабів й особливо-стей виробництва. Така структура не є сталою та впорядкованою. У цьому випадку організація організаційної структури управління набу-ває форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в ін-шому — функціональна структура, а ще в іншому — матрична.

Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове планування, вироблення політики, а також за координацію та контроль дій в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Ці фірми майже повністю автономні відносно оперативних рішень. Вони підко-ряються основній компанії переважно в питаннях фінансів. Очікується, що вони досягнуть запланованих показників прибутковості та утри-мають затрати в межах, установлених для всього конгломерату керів-ництвом вищої ланки. Як виконувати ці обов’язки — розглядає керів-ництво відповідної економічної одиниці.

Така структура дуже популярна серед підприємців у наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та швидко припиняти виробництво застарілої (табл. 8.7).

Таблиця 8.7

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ КОНГЛОМЕРАТНИХ ОРГСТРУКТУР УПРАВЛІННЯ

Переваги Недоліки

1. Високий рівень децентралізації влади

2. Можливість швидкої диверсифі-кації з мінімальним порушенням іс-нуючих у конгломераті зв’язків

3. Наявність мінімальної залежності між фірмами, що входять до складу конгломерату

1. Проблематичність дотримання загального іміджу в умовах достат-ньої стратегічної свободи

2. Автономія підрозділів може бло-кувати досягнення вигод стратегіч-ного поєднання