• 27.1. Сутнісна характеристика процесу реструктуризації підприємств. Види реструктуризації

  Стабілізація вітчизняної економіки та поступове нарощування еко-номічного потенціалу країни безпосередньо пов’язані з реалізацією ак-тивної структурної політики, яка вважається ключовим елементом за-гальної стратегії розвитку первинних ланок (підприємств, організацій) і в цілому суспільного виробництва.

  Сучасний стан економіки на макро- і мікрорівні характеризується деформованою структурою виробництва. Тому одним із стратегічних завдань більш ефективного розвитку виробничого потенціалу є його структурна перебудова. Її можна здійснювати, з одного боку, за допо-могою проведення ефективної політики реструктуризації та санації по-

  675

  Реструктуризація підприємства

• Етапи реструктуризації

• Види реструктуризації

• Еволюційна реструктуризація

• Революційна реструктуризація

• Санаційна реструктуризація

• Адаптаційна реструктуризація

• Інноваційна реструктуризація

• Випереджувальна реструктуризація

• Оперативна реструктуризація

• Стратегічна реструктуризація

• Економічна реструктуризація

• Технічна реструктуризація

• Управлінська реструктуризація

• Фінансова реструктуризація

• Об’єкти реструктуризації

• Реструктуризаційний процес

• Реструктуризаційні заходи

• Програма реструктуризації

• Бізнес-план реструктуризації

• Динамічна реструктуризація

• Показники реструктуризації

• Ефективність реструктуризації

• Форми реструктуризації

• Методи реструктуризації

• Санація підприємства

• Механізм санації

• Досудова санація

• Бізнес-план санації

• Фінансування санаційних заходів

тенційно конкурентоспроможних підприємств, а з іншого — через лік-відацію (повне перепрофілювання) збиткових і збанкрутілих підпри-ємств.

Слово «реструктуризація» (restructuring) було введено в професій-ний вжиток Джеком Велчем із General Electric на початку 80-х років минулого століття і з того часу його трактування набувало різного зна-чення і кожний вкладав у нього різний зміст.

Так серед варіантів трактування реструктуризації можна виділити такі:

• комплексні зміни із антикризовими заходами;

• кардинальні зміни організаційно-правової структури суб’єкта господарювання;

• комплекс заходів, пов’язаних із перетворенням усіх сфер діяль-ності підприємства, від структури фінансів, до технічного переозбро-єння і пошуку нових ніш на ринку;

• комплексні та взаємопов’язані зміни структур, що забезпечують функціонування підприємства в цілому;

• створення на базі підприємства кількох менших економічних одиниць;

• комплекс реорганізаційних заходів, які мають на меті вихід під-приємства із кризи і забезпечення його подальшого розвитку.

У вітчизняній літературі стверджують, що реструктуризація — це комплексні зміни з антикризовими заходами. В інших це поняття асо-ціюється із своєрідним «ярликом» на процесі змін підприємства, який має чітко відображати суть майбутніх змін. А дехто переконаний, що реструктуризація — це кардинальні зміни організаційно-правової структури об’єкта господарювання.

Існує також нормативне визначення терміна реструктуризації. Зок-рема, в законі України «Про відновлення платоспроможності боржни-ка або визнання його банкрутом» процес реструктуризації підприємст-ва визначено як здійснення організаційно-господарських, фінансово-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на реорганіза-цію підприємства, що сприятиме його фінансовому оздоровленню, збі-льшенню обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, підви-щенню ефективності виробництва та задоволенню вимог кредиторів.

За всією різноманітністю наведених визначень можна побачити го-ловну ідею чи постулат, а саме цим постулатом є твердження, що «ре-структуризація — це зміни, а зміна — це саме життя». Реструктуриза-ції властивий свій життєвий цикл, своя еволюція зародження, розвитку становлення і подальшої трансформації.

Еволюційний шлях реструктуризації є шлях синтезу форм, спадко-вості етапів і пошуку нових технологій. Перехід від одного етапу до іншого має прогресивний характер, оскільки характеризується функці-ональним збагаченням форми реструктуризації і адекватного до неї

676

механізму втілення, тобто своїм набором техніки, технології, інстру-ментарію для реструктуризаційного процесу.

Етапність реструктуризації змінювалася відповідно до ступеня роз-витку вітчизняного бізнесу.

Перший етап реструктуризації вважався антикризовим і технологія його передбачала процес активного поділу підприємства на дрібніші економічні одиниці, чи просто серйозні зміни організаційної структу-ри. Цей етап не відзначався особливою цілісністю і ринковою логікою дій керівництва, оскільки такі поняття як «клієнт», «ринок», «страте-гія» ще не були домінуючими, тому й цілі реструктуризації зводилися до заходів, спрямованих на виживання підприємств, виходу їх з кризо-вого стану (але ще не розвитку). При цьому реструктуризації підляга-ли, як правило, слабкі, неплатоспроможні підприємства, що стояли на межі банкрутства.

Варіантами проведення реструктуризації на першому етапі є:

• перепрофілювання підприємств;

• виділення окремих структурних підрозділів для подальшої дія-льності;

• виділення окремих структурних підрозділів як нових юридич-них осіб;

• злиття двох і більше підприємств з утворенням нової юридичної особи.

Після цього етапу почалась епоха реструктуризації з іншими акце-нтами і ринковим чуттям, тобто ринкова (маркетингова) реструктури-зація. Культура такої реструктуризації навіяна «донорськими організа-ціями» чи консалтинговими компаніями. Змінювався зміст рестру-ктуризації і логіка всіх структурних змін підпорядковувалась одному ключовому завданню, яке ґрунтувалося на відповідному розумінні ри-нку, своєї клієнтської бази, прогнозів і тенденцій ринку. Для цього ча-су характерним було створення маркетингових підрозділів, впрова-дження управління витрат, продажу зайвих активів. Тобто підпри-ємства не ділились, а набували статусу ринкового суб’єкта господарю-вання.

Маркетингова реструктуризація також мала перехідний характер, який виявив невідповідність принципів організації управління, що склалися раніше, умовам господарювання, які зазнали змін. Нові під-ходи ще не спиралися на цілісну систему, вони перебували в зародко-вій стадії. На зміну стратегії виживання почала приходити стратегія рішучого оновлення технології виробництва, збуту і самого управлін-ня, тобто, зміни всіх внутрішніх процесів, тому реструктуризаційні за-ходи набувають інноваційного характеру. Об’єктивність цього процесу неминуча.

Нині світовий технологічний розвиток рухається в напрямі транс-формаційного процесу, і тому інноваційний характер змін зумовлює

677

перетворення реструктуризації в іншу якість — трансформацію як ви-щий її прояв. Термін «трансформація» сигналізує про значно глибші комплексні зміни — зміни в культурному середовищі, а саме — зміни базових цінностей і мотивів поведінки людей. Саме таку планку змін ставлять перед собою підприємства при проведенні змін сьогодні, спрямованих на підвищення якості ведення бізнесу.

Еволюційний шлях реструктуризації показує, що підприємство по-винно постійно стежити за основними компонентами навколишньої системи і робити висновки щодо своїх потреб у змінах. Але цим не ви-черпується поняття реструктуризації, яка на кожному етапі має свої завдання, але загальна мета (ідея), проявляється в різних формах і ви-дах, але упорядкована відповідною процедурою і механізмом реаліза-ції, і побуджена впливом зовнішніх та внутрішніх чинників. Названі компоненти утворюють концептуальну модель реструктуризації, яка допомагає краще збагнути і зрозуміти суть та зміст реструктуризації. Як уже зазначалося, реструктуризація починається з ідеї.

Метою проведення реструктуризації є створення повноцінних суб’єктів підприємницької діяльності, здатних ефективно функціону-вати за умов ринкової економіки та виробляти конкурентоспроможну продукцію, що відповідає вимогам товарних ринків. Отже, процедуру реструктуризації можна визначити як комплекс заходів, спрямованих на відновлення стійкої технічної, економічної та фінансової життєзда-тності підприємства.

Під мету виробляються завдання і, таким чином, утворюється лан-цюг цільової орієнтації реструктуризації. Завдання реструктуризації для кожного етапу є свої, але до типових належать:

• сприяння у виживанні та забезпечення повноцінного функціо-нування суб’єктів господарювання;

• відновлення конкурентоспроможності та платоспроможності підприємств;

• управління змінами.

Реструктуризація на рівні підприємства стосується перебудови всіх сфер його діяльності, починаючи від виробничо-технічних та організа-ційних систем і завершуючи фінансовими аспектами і проблемами власності.

Реструктуризацію можна проводити і на макрорівні. У такому випадку вона спрямовується на зміну співвідношення окремих га-лузей та підгалузей, рівня розвитку елементів ринкової інфраструк-тури, механізмів і важелів управління економікою, приватизацій-ними процесами.

В цілому будь-яка реструктуризація має забезпечувати в кінцевому підсумку платоспроможність підприємств, що обумовлюється змен-шенням витрат, підвищенням продуктивності праці, впровадженням нової технології, модернізацією обладнання.

678

При цьому вважається, що процесам реструктуризації підлягають, як правило, слабкі, неплатоспроможні підприємства, що стоять на ме-жі банкрутства, однак і прибуткові підприємства використовують різні варіанти реструктуризації. Зарубіжний досвід свідчить, що реструкту-ризацію на Заході проводять і досить успішні компанії, які прагнуть забезпечити достатню прибутковість своїх акцій у майбутньому. Тому цілком справедливим є більш широке трактування реструктуризації як процесу підготовки і реалізації програми комплексних змін на підпри-ємстві з метою підвищення його ринкової вартості.

Процес реструктуризації може бути викликаний рядом зовнішніх і внутрішніх причин.

Зовнішні чинники реструктуризації:

• технологічний прогрес (новітні технології, передові методи ко-мунікації та інформаційного зв’язку; зниження затрат на обробку да-них, ефективні транспортні мережі);

• міжнародна економічна інтеграція (скорочення торговельних і митних бар’єрів, більш вільний потік капіталу, підвищення мобільнос-ті робочої сили, утворення економічних блоків та союзів, монетарна інтеграція та створення міжнародних валют);

• докорінні зміни на ринках розвинутих країн (уповільнення тем-пів розвитку цих країн, більш агресивний експорт і пошук додаткових ринків збуту, зменшення ступеня державного регулювання економіки);

• зміни соціально-економічних систем (трансформація економіч-них систем країн Центральної та Східної Європи і Азії, зростання долі приватного сектора);

• політика уряду (податкова, кредитна, митна, соціальна, інфор-маційна);

• екологічна ситуація;

— соціально-культурні фактори. Внутрішні чинники реструктуризації:

• незадовільний рівень загального менеджменту (слабка орієнта-ція на ринок, відсутність стратегії, низька кваліфікація кадрів);

• слабкий фінансовий менеджмент з питань управління грошови-ми потоками, прийняття інвестиційних рішень, управління затратами;

• неконкурентоспроможність продукції (поява нових продуктів і конкурентів, виробництво застарілої продукції, падіння обсягів про-дажу);

• високі витрати (високий рівень точки беззбитковості, високі по-стійні витрати, високі змінні витрати, високий рівень втрат, висока ва-ртість сервісу);

• слабка робота служби маркетингу;

• конфлікт інтересів (власників, робітників, клієнтів, партнерів);

• стереотипи мислення керівництва, що не відповідають новітнім процесам соціально-економічного розвитку.

679

Реструктуризаційні зміни, які проводяться на підприємствах, мо-жуть стосуватися:

1. модернізації — оновлення устаткування і технології;

2. реорганізації — зміни методів і поділу праці; потоків інформації;

3. адаптації — пристосування елементів підприємства до поточних умов;

4. нововведень — продуктових і процесних.

Таким чином, реструктуризація в широкому розумінні:

• передбачає комплексність змін, а не зміни тільки однієї сфери функціонування (маркетинг, фінанси, виробництво);

• є постійним інструментом управління, а не реалізацією однора-зової мети;

• може охоплювати майнові перетворення як елемент змін;

— підлягає модифікації і коригуванню в ході реалізації. Реструктуризація передбачає зімни структури майна (правового

статусу); організаційної структури підприємства; виробничої структу-ри; структури виробничої програми, залученого капіталу, активів, до-ходів і витрат, персоналу; інформації та інших структур.

Реструктуризація підприємства спрямована на розв’язання двох основних завдань:

• по-перше, оперативно забезпечити виживання підприємства;

• по-друге, відновити конкурентоспроможність підприємства на ринку.

Відповідно до цих завдань і розглядають взаємопов’язані форми й види реструктуризації підприємств (рис. 27.1).

Повнота вирішу-ваних проблем

Мета змін

Об’єкт змін

Тривалість періоду

Види реструктуризації

Управлінська

Оперативна

Часткова

Адаптаційна

Технічна

Стратегічна

Комплексна

Інноваційна

Економічна

Санаційна

Випереджаюча

Фінансова

680

Реструктуризація власності

Рис. 27.1. Форми і види реструктуризації підприємств

Часткову (обмежену) реструктуризацію застосовує підприємство для відновлення технічної та економічної дієздатності. Заходами такої реструктуризації можуть бути: додаткова емісія цінних паперів, пере-оцінювання активів, зниження дебіторської заборгованості, переофор-млення боргів та ін.

Комплексна реструктуризація охоплює більш суттєві зміни у формі розробки нової організаційної структури, технічної, технологічної та продуктової політики, зміни в менеджменті тощо.

Санаційна (відновна) реструктуризація застосовується, коли під-приємство перебуває у передкризовому або кризовому стані і має за мету вийти з нього. Ознаками такого стану є: втрата ринкових позицій; проблеми з постачанням та залишками матеріалів, незавершеність ви-робництва; великі запаси готової продукції; заборгованість перед бан-ками, кредиторами та державою; втрата ліквідності.

Основні напрями реструктуризації дій у цій ситуації:

• скорочення ресурсів;

• скорочення ринків;

• скорочення пропозиції;

• зменшення розмірів підприємства.

Сучасний розвиток потребує і висуває на перший план проблеми адаптованості до змін зовнішнього середовища, і цьому більше відпо-відає адаптаційна реструктуризація.

Адаптаційна реструктуризація — спонукає до посилення дифе-ренціації цілей і використовується при відсутності кризи, але при наявності негативних тенденцій чи появі загрозливих симптомів з метою їх подолання та пристосування підприємства до нових рин-кових умов.

Негативні симптоми:

• зниження ділової активності й загальної ефективності;

• виснаження ринкового потенціалу, відсталість порівняно зі сві-товими стандартами;

— низька ефективність управління і віддача вкладеного капіталу. Головні напрями цього виду реструктуризації: просторова дивер-

сифікація (розвиток нових внутрішніх та зовнішніх ринків); продукто-ва диверсифікація (розвиток нових продуктів).

Адаптація включає в себе зміну внутрішніх процесів і діяльності підприємства в такий спосіб, щоб воно стало більш порівнянним із на-вколишнім середовищем. Оскільки зовнішнє середовище нестійке, мі-нливе, то для ефективної адаптації необхідна якісно інша основа, до-сить стійка, але з високим ступенем гнучкості. В рамках адаптаційної реструктуризації поки що тільки закладаються такі основи, але вони ще не набирають масштабності, комплексності і системності через від-сутність адаптаційної стратегії. Вихід підприємства на нові рубежі не-можливо реалізувати, не здійснивши переходу до іншого, вищого, рів-

681

ня реструктуризації — інноваційної, невід’ємною складовою якої є рі-шуче оновлення технології виробництва, збуту і системи маркетингу.

Інноваційна реструктуризація практикується на підприємствах, які стабільно працюють, але прагнуть докорінно якісних змін. При прове-денні змін головними мають бути інноваційна спрямованість систем управління, гнучкість виробництва, цілеспрямовані і результативні но-вовведення.

Впровадження високоефективних технічних засобів та обладнання, комп’ютеризація зв’язку і управління вимагають створення нової структури підприємств, організації малих та середніх високотехноло-гічних фірм, формування нових автоматизованих систем управління по всій технологічній ланці в межах кожної макротехнології.

Зміни підходів спонукають до того, що змінюватимуться і самі критерії оцінки ефективності пропонованих заходів у сторону відхи-лень від технократичного критерію до соціального. З огляду на зазна-чене, обов’язковими напрямами такого виду реструктуризації є:

• організація системи управління якістю (менеджмент якості) та умов її сертифікації;

• створення ринково орієнтованих модульних систем управління підприємства (менеджмент, маркетинг, логістика кадрів, фінансів то-що) та їх інтеграція в новий менеджмент підприємства, сфокусований на соціальний фактор.

Отже, інноваційна реструктуризація повинна включати стратегіч-ний вибір ефективних програм та їх реалізацію.

Необхідна інноваційна підтримка підготовки виробництва, самого виробництва і післявиробничої діяльності, тобто збалансована іннова-ційна структура. Підприємствам необхідно буде здійснювати процесу-альну інтеграцію, передусім — реінжиніринг, і ці нововведення мають поєднуватися із застосуванням інформаційних систем, заснованих на використанні сучасних інформаційних технологій.

Безперервний процес змін в усіх сферах життєдіяльності потребує нової моделі розвитку підприємства, відповідно й нової ідеї-цілі рест-руктуризації, що призводить до випереджувальних заходів.

Випереджувальна реструктуризація має місце в успішних підпри-ємствах, які передбачають можливість зміни умов функціонування і прагнуть підсилити свої ключові компетенції та конкурентні переваги.

Основними її напрямами є динамічне бізнес-моделювання, страте-гічний аудит, постійне відстежування (моніторинг) основних компоне-нтів навколишньої системи та визначення своїх потреб у змінах.

Випереджувальна реструктуризація передбачає управління зміна-ми, яке може застосовуватись у найрізноманітніших ситуаціях і набу-вати різних форм. Насамперед, необхідно чітко визначити зв’язки, які можуть встановлюватися між внутрішньовиробничими та зовнішніми умовами, кадровими параметрами підприємства, різними видами криз,

682

основними інструментами управління змінами, а потім провести емпі-рично обґрунтовані оцінювання адекватності становища підприємства, інструментарію реалізації змін. Управління змінами потребує нових відносин (які були б відповідними до найскладніших завдань управ-ління) між підприємством та його працівниками, тобто головна увага також звертається на соціальний аспект управління.

Отже, на відміну від адаптаційної реструктуризації, яка передбачає адаптацію до існуючих елементів навколишнього середовища, випере-джувальна реструктуризація містить дієвий фактор впливу самого під-приємства на зовнішнє середовище і активну зміну сфер діяльності, щоб позбутися загрозливих елементів навколишнього середовища.

Залежно від об’єкту змін реструктуризація поділяється на такі види:

1. Управлінський — пов’язаний із підготовкою та перепідготовкою персоналу з орієнтацією на конкурентоспроможне функціонування підприємства, зміну його організаційної структури, менеджменту, тех-нологічної, інноваційної та маркетингової політики.

2. Технічний — пов’язаний із забезпеченням такого стану підпри-ємства, за якого воно досягає відповідного рівня виробничого потенці-алу, технології, ноу-хау, управлінських навичок, кваліфікації персона-лу, ефективних систем постачання, тобто всього того, що дає підпри-ємству змогу виходити на ринок з конкурентоспроможною продук-цією.

3. Економічний — має забезпечити достатній рівень рентабельності шляхом оптимізації капітальних і поточних витрат, обсягу продажу, збалансованої цінової політики та ін.

4. Фінансовий — передбачає зміну структури й розмірів власного й позичкового капіталу та інших пасивів підприємства, що вплине на формування структури балансу, за якої показники ліквідності й плато-спроможності задовольнять вимоги ринку.

Фінансову реструктуризацію можна здійснити шляхом:

• відстрочки погашення кредиторської заборгованості;

• одержання додаткових кредитів;

• списання безнадійної заборгованості;

• збільшення статутного фонду;

• зниження відсоткової ставки щодо заборгованості;

• заморожування інвестиційних вкладень;

• отримання від інвесторів нових інвестицій.

5. Реструктуризація відносин власності — стосується зміни розпо- ділу влади на підприємстві і участі у власному капіталі, тобто, харак- теризується процесами комерціалізації, корпоратизації, зміни органі- заційної структури та власника державних підприємств.

За формами реструктуризація поділяється на оперативку то страте-гічну.

683

За оперативної реструктуризації підприємствами розв’язуються дві основні проблеми: забезпечення ліквідності й суттєве поліпшення ре-зультатів діяльності підприємства. Період оперативної реструктуриза-ції триває приблизно 3—4 місяці.

Оперативні зміни на підприємстві потребують проведення таких заходів:

• зміна окремих складових організаційної структури підприємства;

• створення й відокремлення нових структурних підрозділів;

• оперативне зниження дебіторської заборгованості;

• зменшення обсягу оборотних активів шляхом виявлення та реа-лізації зайвих запасів;

• відмова від пайової участі в інших підприємствах, якщо попере-дній аналіз підтвердив недостатню економічну ефективність такої участі;

• зменшення вартості основних засобів через реалізацію зайвого обладнання, транспортних засобів тощо;

• аналітична оцінка та припинення вкладання неефективних інве-стицій;

• удосконалення організації виробництва;

• удосконалення управління грошовими потоками;

• економія витрат;

• вилучення збиткових видів діяльності;

• підвищення контролю за якістю продукції та витрачанням фі-нансових ресурсів.

Відтак комплекс заходів з оперативної реструктуризації містить передусім заходи зі зниження всіх видів витрат (без одержання будь-яких суттєвих інвестицій) і швидкого збільшення обсягу збуту проду-кції та обороту капіталу. Проте, якщо процес перетворення буде зупи-нено після завершення оперативної реструктуризації, то підприємство неминуче знов опиниться в кризовому стані.

Стратегічна реструктуризація підприємства забезпечує його довго-строкову конкурентоспроможність. Для її досягнення необхідно ви-значити стратегічну мету підприємства, розробити стратегічну конце-пцію розвитку, а також напрямів та інструментів реалізації цієї мети.

Стратегічна реструктуризація полягає в розробленні та здійсненні довгострокових заходів для стабілізації виробництва та зміцнення фі-нансового стану підприємства. Вона здійснюється за рахунок залучен-ня як внутрішніх, так і зовнішніх джерел фінансування.

Основними шляхами цієї реструктуризації можуть бути:

• реструктуризація організаційної структури підприємства та рес-труктуризація власності;

• впровадження нових технологій;

• придбання та установка нового обладнання;

• розробка нових видів продукції;

• пошук нових ринків збуту;

• підвищення кваліфікації персоналу.

684

Вибір конкретних реорганізаційних заходів повинен бути індивіду-альним по кожному підприємству і залежить від рівня економічного стану підприємства, що реорганізовується.

Для досягнення встановлених значень можуть використовуватися такі заходи: реструктуризація (переоформлення) боргів, додаткова емі-сія цінних паперів, переоцінювання активів, зниження дебіторської за-боргованості тощо. Якщо проблеми підприємства є більш суттєвими, тоді підприємство потребує «усебічної» реструктуризації. Очевидно, що цей тип реформування включає й фінансову реструктуризацію.

«Усебічна» реструктуризація охоплює розробку нової організацій-ної структури, відповідної продуктової, трудової, технічної та техно-логічної політики, зміни в менеджменті, організації тощо. Реструкту-рування підприємства в такий спосіб триває здебільшого до трьох років.

Незважаючи на специфіку виду реструктуризації, вона має певний порядок протікання і певну процедуру здійснення.