Матричная структура управления
Матричная структура управления совмещает структуры двух видов; характеризуется двойственным подчинением исполнителей (непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта.
Она имеет решетчатый вид, который воспроизводит две организационных варианта: вертикальное (функциональное) направление и горизонтальное (проектное) направление (рис. 5.6).
Рис. 5.6. Матричная структура управления
Преимуществами матричной структуры управления являются: быстрая адаптация к изменениям внешней и внутренней среды, активизация творческого потенциала персонала, сокращение оперативной нагрузки на топ-менеджеров, повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и за ее составляющие, рациональное использование профессионализма кадров, увеличение мотивации персонала за счет демократизации управления.
К недостаткам матричной структуры управления относятся: усложненная структура подчинения, «пересечение» линейных и функциональных полномочий, необходимость периодического переформирования структурных подразделений, нарушение принципа единоначалия вследствие двойного подчинения специалистов, трудности в адаптации и приобретении навыков для работы по новой программе, тенденции к обособлению групп, возможность возникновения конфликтов, необходимость контроля соотношения сил по разным проектам.
Задачей руководства является поддержание баланса между двумя организационными вариантами.
Программно-целевая структура управления
Программно-целевая структура управления создается для выполнения определенной задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Основное внимание уделяется не отдельным процессам, а интеграции всех видов деятельности, созданию условий для эффективной реализации целевой программы.
Таким образом, органические (адаптивные) структуры управления также имеют определенные преимущества и недостатки, определяющие ограничения и целесообразность их практического использования. Органические структуры управления эффективны в условиях: динамичного внешнего окружения, неопределенности целей и задач, быстро развивающихся рынков с интенсивными инновационными процессами; при использовании нестандартных технологий.
Проектирование организационных структур управления
Организационное проектирование – это инструмент управления, который позволяет достичь сбалансированного единства предприятия: структурного и процессного.
Организационное проектирование состоит в разработке таких элементов и отношений в системе, при реализации которых организационное целое характеризуется: высокой надёжностью, устойчивостью, экономичностью.
Проектирование организации необходимо для создания эффективного механизма управления. При этом требуется учет всех внешних и внутренних условий функционирования организации в их развитии и изменении. Эти условия носят взаимосвязанный ситуационный характер:
внешняя среда,
технология работы в организации,
стратегический выбор,
поведение работников.
Проектирование организации следует рассматривать в двух аспектах:
статический – создание структуры управления;
динамический – сопровождение процессов, которые протекают в организации.
Этимологически данному понятию присущ глубокий динамический смысл («проектирование» от лат. projectus – брошенный вперед). Основные организационные нововведения являются продуктами организационного проектирования.
Проектирование организационной структуры должно осуществляться по принципу «сверху-вниз» и включать три основные стадии:
композиция – формирование схемы аппарата управления организации путем определения ее: концепции, стратегических целей, принципов построения и функционирования, общих требований, отношений с внешней средой;
структуризация – определение состава основных подразделений и связей между ними путем установления целей, задач, состава, функций конкретных структурных подразделений, разделения и кооперации труда исполнителей;
регламентация – разработка: количественных характеристик аппарата управления, процедур управленческой деятельности.
Регламентация работы предусматривает
разработку пакета организационных регламентов: Устава и (или) Учредительного договора, Правил внутреннего распорядка, Положения об отделах, должностных инструкций, графиков, схем и др.,
документирование деятельности конкретных исполнителей,
установление ответственности,
осуществление расчетов затрат и ожидаемой эффективности.
Проектирование структуры организации должно носить ситуационный характер и модифицироваться при изменении ситуации.
Необходимо постоянное качественное совершенствование структур управления, которые соответствует изменяющимся социально-экономическим условиям, деловым ситуациям, обновленным бизнес-стратегиям, перспективам рыночных преобразований.
В процессе проектирования необходимы гибкость и адаптивность с учетом изменения внутренних и внешних факторов. Также важен учет неформальных аспектов организационного взаимодействия: социокультурных, моральных, социально-психологических, кросс-культурных, поведенческих.
Анализ и модификация организационной структуры – это постоянный процесс, который требует от менеджера непрерывной исследовательской работы и мониторинга текущей деятельности с целью поиска оптимальной организационной формы.
Зарубежный опыт показывает, что в успешных компаниях незначительные корректировки структуры проводятся ежегодно, а кардинальные изменения осуществляются с периодичностью один раз в 4– 5 лет. Перепроектирование:
обеспечивает открытость передовым технологиям и достижениям,
повышает гибкость, адаптивность, готовность к нововведениям, рыночную устойчивость.
Все это в целом определяет прогрессивную динамику организационного развития.
Современная парадигма менеджмента предполагает, что организация должна быть способна видоизменять свою структуру управления в соответствии с внутренними и внешними условиями функционирования.