4. Дивизиональная структура управления

Дивизиональная структура управления (от англ. division — подразделение) основана на

1. выделении производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов),

2. соответствующих им уровней управления с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности и ответственности за получение прибыли.

Подразделения могут иметь следующие виды специализации: продуктовую, потребительскую, региональную.

Создателями дивизиональной структуры были Пьер Дюпон и Альфред Слоун. Первые разработки дивизиональной структуры относятся к 20-м гг., а пик их практического использования – к 60– 70-м гг. XX в.

Дивизиональная структура применяется предприятиями, которые обслуживают несколько рынков. Ее отличие заключается в расширении полномочий руководителей сбытовых подразделений.

Введение дивизиональной структуры – это попытка улучшить качество реагирования системы управления на локальные изменения рынков за счет сокращения цепи команд, либо концентрации оперативной информации там, где принимаются оперативные решения.

Схема дивизионной структуры управления показана на рис. 5.4.

Рис. 5.4. Дивизиональная структура управления

Дивизионный подход

1. обеспечивает более тесную связь производства с потребителями,

2. существенно ускоряет реакцию производства на изменения рыночной конъюнктуры за счет структуризации компании по отделениям (дивизионам).

Дивизиональные структуры управления наделены рядом преимуществ:

1. концентрация ресурсов и усилий на дивизионе (потребителе, продукте, регионе),

2. высокая адаптация к рыночным изменениям,

3. разграничение оперативного и стратегического управления,

4. децентрализация принятия оперативных управленческих решений и др.

Однако им присущи и недостатки:

1. увеличение вертикали управления,

2. противопоставление интересов дивизионов и линейных структур,

3. невысокая координация деятельности отделений,

4. возникновение конфликтов между отделениями,

5. неэффективное использование ресурсов в связи с их закреплением за подразделениями,

6. увеличение затрат на содержание аппарата управления вследствие дублирования функций,

7. многоуровневая иерархия в рамках отделений,

8. действие в них недостатков линейно-функциональной структуры и др.

Таким образом, каждый вид иерархических структур имеет свои преимущества и недостатки, которые обусловливают возможности и условия их практического применения. В целом они эффективны в условиях

1. приемлемости четких алгоритмов управления,

2. несложного и нединамичного внешнего окружения,

3. стабильности внешней и внутренней среды,

4. предсказуемости изменений.

3. Органические структуры управления

Органические (адаптивные) структуры управления идентифицируются следующими признаками:

1. слабое или умеренное использование формальных правил и процедур,

2. широкая специализация,

3. децентрализация процесса управления,

4. участие персонала в разработке и принятии решений,

5. широкая ответственность и самостоятельность,

6. гибкость структуры власти,

7. сокращение числа уровней управленческой иерархии,

8. многонаправленность коммуникаций.

Построение структур по органическому типу основано на аналогии с живыми организмами, которые способны видоизменяться для адаптации к новым условиям среды обитания.

Органические структуры управления включают виды структур: проектные, матричные, программно-целевые и др.

Проектная структура управления формируется при разработке и реализации организацией проектов. Проекты – это любые процессы целенаправленных изменений: освоение новых продуктов и новых технологий, модернизация производства и др.

Для решения конкретной задачи создается временная проектная группа в рамках уже существующей структуры. Она позволяет объединить в сплоченную команду наиболее компетентных специалистов.

Принципиальная схема проектной структуры приведена на рис. 5.5.

Рис. 5.5. Проектная структура управления

Проектные структуры управления имеют следующие преимущества:

1. концентрация усилий компании на получении качественных результатов по определенному проекту,

2. интегрированный подход к реализации проекта,

3. высокая гибкость и креативность,

4. реализация преимуществ команд в рамках проектных групп,

5. повышение профессионализма и личной ответственности исполнителей.

Вместе с тем в них отмечаются некоторые недостатки:

1. дробление ресурсов при наличии нескольких организационных проектов,

2. частичное дублирование функций,

3. двойственность подчинения членов проектных групп,

4. возникновение эффекта «группового эгоизма» в рамках проектных групп и др.