Тема 15. Повышение эффективности управления предприятиями общественного питания. Мотивация персонала

Современные концепции изучения человеческих ресурсов признают экономическую целесообразность капиталовложений в повышение квалификации персонала, поддержание его трудоспособности, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Поэтому необходимо изучать изменения в кадровой политике, происходящие в системе предприятий общественного питания. Одним из важнейших аспектов, характеризующих принятые в коллективах предприятий ценности, является мотивация трудового поведения. Совершенная мотивация позволит обеспечить восстановление нормальной трудоспособности работников и формирование нового трудового сознания.

Исследования мотивационных процессов в системе предприятий общественного питания определили приоритетность стимула в форме личного примера руководителя, где сотрудники воспринимают руководителя как наиболее эффективное средство воздействия на трудовую мораль подчинённых.

Простая сумма даже очень правильных умозаключений, доведённых до сознания руководителя, не может немедленно изменить отношение к подчинённым. Этому нельзя научить, это качество следует воспитывать в себе, а будущим руководителям необходимо уметь взаимодействовать с подчинёнными. Приведём пример исследования мотивации работников с высшим профессиональным образованием в 2002 году. Было опрошено 1240 респондентов из трёх регионов страны. Из их числа 45% составили мужчины, 55% - женщины.

Таблица 5

Мнения респондентов о мотивах трудового поведения в зависимости от пола на предприятиях общественного питания, %

Мотивы	Пол
	муж-ской	ранг	жен-ский	ранг
Заработная плата и другие средства материального стимулирования	52,0	1	49,7	1
Удовлетворенность работой	51,2	2	43,4	3
Организация труда	48,2	3	44,1	2
Признание профессионального и личного достоинства	46,2	4	30,8	7
Справедливая оценка труда	38,6	5	39,2	4
Соблюдение этикетных норм общения	36,1	6	26,0	8
Морально-психологический климат	33,4	7	36,0	6
Взаимоотношения с коллегами	32,0	8	38,2	5
Возможность профессионального роста	18,1	9	10,5	10
Самореализация	16,3	10	12,8	9
Целеполагание	10,5	11	8,0	11
Страх	7,8	12	12,8	9

Проблема мотивации на предприятиях общественного питания выражена в недостаточной разработке мотивационных механизмов. Руководитель должен заставить сотрудника выполнять качественно и с творческим подходом ту работу, которая необходима для достижения целей организации. Начинать надо с изучения личной мотивационной сферы каждого отдельного сотрудника, выяснить, какие факторы стимулируют его трудовую активность, что мешает реализации трудового потенциала.

Достоинство человека является выражением его личностной ценности. Уважение достоинства человека необходимо рассматривать вне системы стимулов и мотивов, побуждающих к производительному труду, но в качестве «мотива к мотиву». Руководитель должен уважать достоинство подчинённых, быть с ними внимательным, смотреть на них не как на капиталовложения и автоматику, а как главный источник производительности. Развитие демократии в обществе и на производстве происходит под воздействием культуры, элементами которой являются чувство собственного достоинства и уважение прав личности.

Привёдём пример определения основных мотивов, побуждающих работников эффективно трудиться, среди специалистов основных профессий, имеющих профессиональное начальное и среднее образование. В данном опросе принял участие 1 431 работник, 49% составили мужчины и 51% - женщины. Респондентам предлагалось выбрать пять мотивов из предложенных двадцати пяти, которые являются наиболее важными для их собственной мотивации на работе. Приведём перечень данных мотивов.

• Постоянная, надёжная работа.

• Уважение ко мне как человеку.

• Осознание того, что я несу ответственность за свою работу.

• Хорошая зарплата.

• Хорошие условия работы.

• Возможность выполнять качественно работу

• Хорошие отношения с коллегами.

• Возможность повышения.

• Возможность выполнять творческую и сложную работу.

• Пенсия и другие преимущества.

• Возможность участвовать в обсуждениях, которые влияют на карьеру.

• Ненапряжённая работа.

• Осведомлённость о том, что происходит на работе.

• Интересы организации и забота о социальных проблемах.

• Ощущение важности работы.

• Письменное описание моих обязанностей.

• Оценка руководителя при хорошем выполнении работы.

• Оценка (рейтинг) работы.

• Участие в производственных собраниях.

• Согласие с целями организации.

• Большая степень свободы.

• Возможность совершенствоваться.

• У меня эффективный и компетентный начальник.

• Боязнь взыскания при плохой работе.

• Работа под жёстким контролем.

Следует отметить, что иерархия основных мотивов к работе у мужчин и женщин примерно одинакова, но она меняется в зависимости от образования и занимаемой должности респондентов.

Для работников производства (повара, кондитеры) и обслуживающего персонала (официанты, бармены) среднестатистическая иерархия мотивов выглядит следующим образом:

• хорошая зарплата – 14,9%;

• постоянная, надёжная работа – 12,0%;

• уважение ко мне как человеку – 10,1%;

• хорошие отношения с коллегами – 9,3%;

• хорошие условия работы – 8,0%;

• возможность совершенствоваться – 5,6%.

У работников производства и обслуживающего персонала мотивы одинаковые, но в иерархии потребностей занимают различные позиции:

• хорошая зарплата – у производственников 17,2%, у обслуживающего персонала – 14,8%;

• Постоянная, надёжная работа – у производственников 11,5%, у обслуживающего персонала занимает третью позицию – 11,9%;

• уважение ко мне как человеку – у производственников 9,1%, у обслуживающего персонала занимает четвёртую позицию – 9,6%;

• хорошие условия работы – у производственников 7,9%, у обслуживающего персонала занимает пятую позицию – 8,3%;

• хорошие отношения с коллегами – у производственников 7,2%, у обслуживающего персонала – 5,2%.

Используя различные методы поощрения индивидов, руководитель должен уметь оценить психологические последствия принятых решений. Признание одного человека может подразумевать непризнание других. Естественно, от менеджера требуются компетентность и осторожность.

Учитывая, что мотивация изменяется в зависимости от социально – психологических особенностей работников, времени, следует стремиться к поддержанию у сотрудников постоянной мотивации. Источником этого является сама работа, её привлекательность.

Следует отметить, что мнения респондентов об источниках развития мотивации различаются в зависимости от пола, возраста, образования и социально - профессиональной занятости. Так, мужчины чаще женщин относят к административным источникам такие мотивы, как чёткая постановка целей и задач; критерии оценки труда; делегирование полномочий и ответственности, а женщины – улучшение условий труда, создание благоприятного климата, справедливое распределение благ. Основные источники развития постоянной мотивации персонала представлены в табл.6.

Таблица 6

Мнения респондентов об источниках формирования и развития

мотивации, в % от общего числа ответивших

Источники мотивации
Административные		ранг	Личностные		ранг
Определение потребностей	19,0	9	Признание и уважение	69,1	1
Постановка целей и задач	24,2	7	Удовлетворенность работой	31,4	5
Критерии оценки труда	13,3		Уверенность в себе	22,8	7
Справедливая оценка труда	68,4	1	Уверенность в будущем	18,1	8
Делегирование полномочий	32,9	6	Чувство взаимосвязи	11,2	10
Делегирование ответственности	16,1	10	Идентификация личности с коллективом	13,0	9
Побуждение и поддержка	12,3	11	Возможность самореализации	29,4	6
Система морального поощрения	56,2	5	Продвижение по службе	51,6	2
Система материального поощрения	63,0	2	Профессиональный рост	40,2	3
Улучшение условий труда	21,4	8	Расширение круга полномочий	33,8	4
Создание благоприятного климата	60,3	4
Справедливое распределение благ	62,9	3

Рассматривая личные источники, мужчины в качестве приоритетных мотивов выбрали признание и уважение, уверенность в себе, возможность самореализации и расширение круга полномочий. Для женщин важнее уверенность в будущем, чувство взаимосвязи и профессиональный рост.

Однако каждый работник является неповторимой индивидуальностью, учесть которую не в состоянии никакая мотивационная политика.

Удовлетворённость трудом. Одним из важных направлений совершенствования современного управления предприятиями общественного питания является создание условий для достижения удовлетворённости трудом. Следует отметить, что на удовлетворённость трудом оказывают влияние многие факторы:

- коммуникативный статус сотрудника;

- стиль и методы руководства;

- условия труда, возраст;

- существующая система материального и морального стимулирования;

- взаимоотношения по вертикали и горизонтали;

- морально - психологический климат в коллективе;

- возможность профессионального роста и др.

С этой целью приведём результаты анкетного опроса проведённого среди представителей основных профессий: поваров, официантов, кондитеров, барменов - 70,0%; 20,0% рабочих – грузчиков, водителей, кухонных рабочих; 10,0% линейных руководителей – заведующих производством, метрдотелей.

Участникам опроса были предложены следующие составляющие, которые оказывают влияние на организационную культуру предприятия. Перечислим результаты исследования в порядке ранжирования.

• Условия работы.

• Удовлетворённость трудом.

• Система материального стимулирования.

• Система морального стимулирования.

• Управление мотивационными процессами.

• Управление производственным поведением.

• Управление служебным продвижением.

• Морально – психологический климат.

• Взаимоотношения по вертикали.

• Взаимоотношения по горизонтали.

• Культура служебных отношений.

• Управленческий контроль.

• Поведенческие стандарты.

• Внутрифирменное обучение.

• Востребованность профессионального и личностного потенциала сотрудников.

• Управление конфликтами: предупреждение и разрешение.

По мнению респондентов, наиболее значимой составляющей организационной культуры современных предприятий являются условия работы. Кандидаты на вакантные должности при найме на работу учитывают две причины: первая – зарплата, вторая – условия труда. Поскольку на рынке труда в сфере общественного питания зарплата примерно одинаковая, то руководителю необходимо создать такие условия, чтобы сотрудники предпочли данное предприятие.

Подобная целенаправленная социализация, формирование преданности и чувства причастности к фирме рождают у персонала ощущение коллективной ответственности за развитие и процветание, уверенность в том, что их личные интересы неразрывно связаны с успехом фирмы.

Такое соединение работы человека с его жизненными ценностями, с одной стороны, позволят адекватно реагировать на процессы взаимодействия с персоналом, с другой - регулировать эти процессы исходя из своего понимания этих отношений и социальных противоречий.

Анализ результатов исследования показывает, что на предприятиях общественного питания на первое место ставится положение сотрудника в иерархической структуре организации. Чем ниже коммуникативный статус сотрудника, тем выше степень неудовлетворённости трудом. Подобная ситуация настолько характерна для предприятий общественного питания, что она воспринимается как проблема.

По результатам исследования, более половины работников предприятий общественного питания основных рабочих профессий не удовлетворены или частично удовлетворены взаимоотношениями с коллегами, в отличие от руководителей подразделений (табл. 7).

Таблица 7

Мнения респондентов о степени удовлетворённости трудом, в % от общего числа ответивших

Категории сотрудников	Степень удовлетворенности
	удовлетворён полностью	удовлетворён частично	Не удовлетворён	затрудняюсь ответить
Линейные руководители	47,0	42,0	11,0	0,0
Сотрудники подразделений	22,0	34,0	40,0	4,0

Одними из основных факторов, препятствующих созданию оптимального социально - психологического климата, являются неумение и нежелание руководителя его создавать.

Качество взаимоотношений в коллективе непосредственно связано с использованием социально - психологических методов управления. Их применение направлено на вовлечение работников в процесс управления организацией. В основном персонал не ощущает своего влияния на деятельность предприятия, не чувствует заинтересованности со стороны руководства в активизации своего труда. Подтверждением этому могут служить оценки работников своей организации (табл. 8).

Таблица 8

Оценка респондентами своей организации в зависимости от пола,

в % от общего числа ответивших

Оценка	мужской		женский
		ранг		ранг
Рассматриваю как источник средств существования	42,8	1	54,6	1
Отношусь нейтрально, преследую личные интересы	18,6	3	12,3	4
Стараюсь влиять на общеорганизационную политику	28,2	2	16,9	3
Затрудняюсь ответить	12,7	4	18,7	2

Исходя из данных, представленных в табл. 8, видно, что женщины чаще мужчин идентифицируют свою организацию как источник получения средств существования. Мужчинам важно влиять на общеорганизационную политику.

В современных условиях число работников, чувствующих свою тесную связь с организацией, меньше тех, кто видит в ней лишь источник благополучия. Это говорит о том, что персонал предприятия ощущает себя чаще исполнителем указаний руководителя и в этих условиях от него трудно ожидать действий, направленных на интеграцию взаимных интересов работника и целей предприятия. Следует помнить, что интеграционные механизмы сегодня являются важным фактором повышения конкурентоспособности предприятия, эффективности его производства и управления и, как следствие, источником успеха. В результате исследования установлено, что линейные руководители и персонал в возрасте до 30 лет стараются своим поведением продемонстрировать более высокие образцы взаимоотношений в коллективе, стремятся повысить свой уровень организационной культуры. Это объясняется возрастным максимализмом, а также стремлением молодых людей добиться уважения в коллективе и получить удовлетворение от труда. Более половины молодых респондентов (60%) среди факторов, мотивирующих их труд на предприятии, главным назвали заработную плату, в отличие от людей старшего возраста.

Исследования на предприятиях общественного питания предпочтительных средств мотивации сотрудников позволили выявить следующие тенденции:

• Стимулы, в том числе материальные, не имеют абсолютного значения, за исключением молодёжи от 20 до 30 лет.

• Нарушен стереотип о заработной плате как единственном и универсальном средстве управления мотивацией.

• Мотивация страхом ориентирована на малообразованный персонал, характеризует примитивное управление.

• В системе мотивации необходимо стремиться к правильному соотношению между поощрением, вознаграждением и наказанием.

• Мотивацию следует рассматривать в качестве приоритетного направления в общеорганизационном управленческом процессе по причине влияния данного фактора на производственные показатели.

На основании проведённых исследований выяснили отношение респондентов - руководителей к профессиональным качествам, которыми они должны обладать (табл. 9).

Таблица 9

Мнение руководителей о составляющих их собственного

профессионализма, в % от общего числа ответивших

Необходимы современному руководителю			Не хватает большинству руководителей
Требования		ранг	Требования		ранг
Экономические знания	82,0	2	Экономические знания	47,0	3
Способность к оперативному принятию решений	73,0	7	Умение брать на себя ответственность	46,0	4
Правовые знания	73,0	7	Правовые знания	39,0	7
Умение брать на себя ответственность	93,0	1	Принятие управленческих решений	63,0	1
Умение налаживать контакт с людьми	68,0	8	Умение налаживать контакт с людьми	41,0	6
Знание принципов эффективного управления	74,0	6	Знание принципов эффективного управления	54,0	2
Инициатива. Знание специфики производства	76,0	4	Требовательность, умение налаживать дисциплину	42,0	5
Требовательность, умение налаживать дисциплину	81,0	3	Знание специфики производства	12,0	9
Знание психологии	75,0	5	Знание психологии	27,0	8

Из данных, представленных в табл. 9, видно, что перед руководителями предприятий остро стоят проблемы, связанные с недостаточным уровнем профессиональной компетентности в области принятия управленческих решений, знаний принципов эффективного управления, умений налаживать дисциплину и хорошие отношения с людьми.

Таким образом, в новых экономических условиях руководители предприятий, оценивая свой потенциал, обращают внимании на совершенствование профессионализма и компетентности. По их мнению, только при наличии этих качеств руководитель может применить принципиально другой, инновационный, лидерский подход к управлению персоналом, который рассматривается как противоположный жёсткому администрированию. О качестве руководителя следует судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и добиваться наилучших результатов от каждого из них.

В качестве важнейшего критерия профессиональной компетентности самого руководителя должно выступать умение организовать, сплотить, мобилизовать и вдохновить коллектив на эффективную работу.

Однако по результатам опроса 2004 года выяснилось, что только 10% руководителей считают необходимым планирование социального развития предприятия, а 75% вообще не видят в этом смысла. Более 50% руководителей предприятий питания не считают необходимым развивать культуру персонала, организацию его досуга, предоставлять условия для лечения и отдыха, не волнует их и текучесть кадров.

Данное соотношение можно объяснить тем, что собственники и руководители предприятий рассматривают персонал как средство получения доходов. Правительство в «Концепции развития внутренней торговли РФ товарами народного потребления» предлагает собственникам стимулировать переход на механизм корпоративного управления субъектами торговой деятельности, препятствующего глубокому имущественному расслоению собственников и наёмных работников. Важными направлениями социального развития предприятий общественного питания должны быть:

• коллективность в принятии и реализации решений;

• условия повышения образования и квалификации персонала;

• образованность и соответствующая квалификация сотрудников.

Результаты исследования показали также, что среди факторов, способствующих активизации человеческого потенциала, руководители отдали предпочтение:

• поощрению инициативы и творчества сотрудников;

• психологической совместимости сотрудников;

• повышению престижа профессии.

Для улучшения отношений в трудовом коллективе руководители предлагают увеличить равномерно производственную нагрузку на персонал, чтобы сократить свободное время сотрудников для неформального общения в рабочее время. При этом они согласны проводить совместные праздничные мероприятия в трудовом коллективе не реже двух раз в год.

Самыми важными качествами, которыми должен обладать руководитель, являются: целеустремлённость – 34%, уверенность – 25% и профессионализм - 20%. На вопрос «Как бы подчинённые охарактеризовали их человеческие качества?» получены ответы: требовательные – 56%, скупые – 30%, добрые – 14%.

Руководители (собственники предприятий) осознают, что к подчинённым они относятся жёстко, стараются придерживаться дистанции в отношениях и, таким образом, стараются эффективно регулировать производственную деятельность персонала. Они считают, что их собственные деньги работают, прежде всего, на личное благополучие и поэтому они в праве устанавливать правила для персонала.