Действия руководства

1. Создание и поддержание микрокультуры, обеспечивающей единство действий работников

2. Разработка и внедрение программ по обеспечению благоприятных условий для работы

3. Укрепление в сознании идеи гарантии полной занятости для всех категорий работников

4. Поддержание соответствующего уровня квалификации и профессионализма сотрудников

Рост заинтересованности в результатах труда и повышение ответственности за процветание предприятия

Профессионал –

основа развития производства

5. Карьерное развитие в рамках широкой специализации в зависимости от способностей сотрудника

6. Разработка эффективной системы материального и морального стимулирования

7. Поощрение индивидуализма в процессе принятия важных управленческих решений

8. Создание условий для расширения полномочий и трудовых функций работников

9. Развитие неформализованных контактов, основы эффективного взаимодействия работников

Рис.7. Содержательный аспект новых подходов к управлению

персоналом за рубежом

В зарубежных компаниях высокое качество труда во многом достигается через моральное и материальное стимулирование. Различные мотивационные программы, включающие в себя поощрения ветеранов труда, премии за добросовестный труд, разнообразные социальные программы, занимающиеся проблемами здравоохранения, страхования, пенсионного обеспечения, – все эти мероприятия удерживают работающий персонал и привлекают работников высшего класса.

Подобная практика делает возможным проведение фирмами политики единого статуса, когда младший сотрудник при соответствующем уровне компетенции на равных общается с руководителем, чем размывает систему традиционного администрирования, которая уступает место профессиональному лидерству.

Поощрение индивидуализма и независимости работников в моменты принятия важных решений формируют практику расхождения во взглядах, когда каждый работник может заявить о несогласии или высказать собственную точку зрения на обсуждаемую проблему.

Предприятия массового питания в Японии. При изучении японского опыта управления предприятиями массового питания, особо отмечается роль человеческого фактора, используемого для достижения оптимального союза между наёмными рабочими и предпринимателями. Каждый работник, рассматривает добросовестный труд как свой патриотический долг, отвечает за благополучие предприятия в целом и всего государства. В основе японского менталитета лежит национально – культурная традиция, ориентированная на коллектив, группу, подчинение личных интересов интересам группы.

Японская система управления предприятиями массового питания неразрывно связана с основополагающими принципами управления персоналом в других отраслях экономики. Японские компании сначала нанимают людей, притом весьма образованных, а потом решают, как их лучше использовать. Здесь не человек ищет работу, а работа - человека. Задача японского управляющего сходна с задачей каменщика – сложить прочную стену из разнородного камня. Люди меняются с возрастом, меняются и условия деятельности фирмы, поэтому «стену» неоднократно перекладывают, заново «притирая» друг к другу строительные кирпичики. Компания обеспечивает подготовку новичка, переподготовку опытного работника. Вся жизнь работника тесно связана с фирмой.

Руководители предприятий питания особое значение придают оформлению фасада здания. По дизайну фасада можно определить характер любого ресторана. Интерьер отличается простотой, приглушённостью цвета, отсутствием лишних деталей, что согласуется с эстетическим принципом «ваби – саби» красота и простота. В ресторанах принято снимать обувь при входе. Всё пространство занимает длинный низкий стол, вокруг разложены плоские подушки, на которых принято сидеть на коленях. В современных ресторанах под столом сделано специальное углубление для ног: сохранена видимость традиционного интерьера, и комфортно чувствует себя посетитель.

Японская национальная кухня непохожа на кухни других народов мира уже тем, что при употреблении пищи играют роль не только вкусовые качества, но и внешний вид блюда. В оформлении блюд, сервировке стола, интерьере ресторана обязательно присутствует изящество традиционного искусства. Некоторые закусочные выставляют свои блюда в стеклянной витрине, возбуждая аппетит у голодных прохожих. Каждый хозяин предприятия питания стремится придать особую привлекательность входу в своё заведение, устраивая перед ним фрагмент сада: бамбук, ветви сосны, каменный светильник, плетёную изгородь, родник, заключённый в старинный сосуд, напоминающие о домашнем очаге, традиционном укладе.

Помимо вкуса, запаха, внешнего вида важное значение в японской кухне придаётся и ощущению натуральности текстуры продукта. Самое главное для японского повара – сохранить свежесть и выявить естественные качества пищи.

В Японии цель функционирования предприятия массового питания, не только обеспечение потребителей кулинарной продукцией, предоставление максимума услуг, но и стремление к завоеванию национального, регионального и транснационального рынка посредством внутреннего накопления.

Между тем не все японские рестораны до конца выдерживают строгий национальный стиль. Процесс приготовления кулинарной продукции часто происходит на глазах посетителей, напоминая поставленное шоу. Повар подходит к столу, оснащённому плитой, включает её и начинает обжаривать мясо, грибы, овощи, с удовольствием комментируя свои действия. То и дело на тарелку подбрасываются всё новые и новые изделия. Вся посуда расположена на виду на открытых полках.

Каждое кулинарное блюдо создаётся как законченное художественное произведение, отражающее эстетические принципы традиционного искусства Японии – икебаны, поэзии, живописи. Сервировка стола отличается от европейских правил: никаких белоснежных накрахмаленных скатертей; на столе керамические подставочки самых разнообразных форм, и на них лежат палочки для еды. Особенностью японской кухни является то, что каждое блюдо составляется или из маленьких кусочков, или из чего – то порезанного на части, либо легко разделяемого палочками. Аранжировка блюд зависит не только от фантазии мастера, но, прежде всего, от содержания этого блюда. Известно несколько стилей кулинарного дизайна: самый общий и простой – «ямамори», в виде горы – насыпи; «сигимори» вертикальное или наклонное расположение блюда; «хирамори» – плоское расположение, характерно для сырой рыбы, нарезанной ломтиками. Облик блюд отражает связь японской кухни с временами года.

В Японии управленческая практика ориентируется на человека и выражается в подходе к человеку как к личности, в коллективизме, коллективном принятии решений. На предприятиях массового питания происходит постепенная оценка работника и продвижение его по карьерной лестнице.

Истоки успехов Японии – в японской системе воспитания и образования. Образование не заканчивается с поступлением на работу, сотрудник включается в систему непрерывного обучения, ориентированного на раскрытие творческого потенциала работника. Основными стратегическими средствами реализации целей функционирования предприятий является верность и единство работников, их сотрудничество и сосуществование. Это позволяет исследователям называть японское хозяйствование «человеческим хозяйствованием».

По оценке специалистов, около 45% персонала в сфере массового питания имеют пожизненный найм. Это не контракт, а способ мышления нанимателя и нанимаемого, который коренится в традиционном японском складе мышления.

В США, в отличие от Японии и России, профессиональная мобильность рассматривается как положительное явление. Инженер, в течение 20 лет проработавший в четырёх компаниях, ценится значительно выше, чем специалист, который работал все годы в одной. Японский же рабочий в возрасте 30 – 34 лет, поменявший место работы, получит лишь 75% заработной платы своего коллеги того же возраста, работающего в одной компании непрерывно с момента окончания учебного заведения. Сменивший место работы в возрасте 35 – 39 лет, может рассчитывать только на 71% от заработной платы своего ровесника, а в возрасте 40 – 49 лет – 59%. Подобная система оплаты труда экономически стимулирует преданность работника и связана с системой пожизненного найма.

Знания, которыми фирма обеспечивает свой персонал, превращается в ценнейший капитал. Зависимость сотрудника от компании становится почти полной, когда она проявляет заботу о его семье. Отсюда фактическое отождествление интересов сотрудника и интересов фирмы, необычайная слаженность персонала и его способность выстоять в жёсткой конкурентной борьбе.

Дополнительным источником мобилизации человеческих ресурсов служит и то, что японские компании берут на себя, по выражению У.Оучи, «целостную заботу» о своих работниках. Значительная часть затрат на персонал реализуется в форме расходов на социальные нужды – жилищное строительство, медицинское обслуживание и организацию досуга. Это усиливает привязанность её работников, способствует их эмоциональной и духовной интеграции.

Большие средства вкладываются в организацию массового и непрерывного обучения персонала. В условиях пожизненного найма подобное обучение очень выгодно. Создаётся обстановка, способствующая раскрытию творческого потенциала сотрудника. Пожизненный наем – характернейшая черта кадровой политики японских предприятий. Руководители не набираются извне, а вырастают в недрах коллектива. Предприятие предпочитает взять на работу выпускника учебного заведения, полностью подходящего ей по своим личностным характеристикам, пусть даже без опыта работы и достаточной квалификации.

Программа обучения персонала, принятого на работу в фирму, включает широкую профессиональную подготовку. Должность младшего менеджера можно получить только в возрасте 32 – 34 лет, т.е. через 10 лет после окончания вуза. Потенциальные японские менеджеры в течение 10 лет выполняют работу, не требующую большой ответственности и творчества.

Большинство выпускников высшей школы принимают в средние и крупные производственные компании в качестве рабочих, девушки становятся продавцами, барменами, официантами. Мужчин с университетским образованием принимают в средние по масштабам компании в сфере обслуживания как кандидатов на управленческие посты. Малые предприятия охотно набирают выпускников школ. Рабочий со средним образованием, проработавший много лет на предприятии, может получать более высокую заработную плату, чем молодой специалист с высшим образованием, только что принятый на работу.

В условиях современного производства работник с высшим образованием изначально имеет куда больше возможностей для успешного участия в решении производственных проблем, повышения своей квалификации, овладения более широким кругом профессий и трудовых навыков, чем тот, кто высшего образования не получил. В японских фирмах люди с высшим образованием быстрее продвигаются по службе и по уровню оплаты труда.

В Японии почти нет школ бизнеса, как в США, и подготовка осуществляется на рабочих местах. Компании тратят на обучение одного работника в 3 – 4 раза больше, чем американские. Непрерывное образование – естественная часть процесса труда, на которую каждый занятый расходует около 8 часов в неделю, в том числе 4 часа - за счёт рабочего времени, а 4 часа - за счёт личного. В течение первых 10 лет найма японский рабочий учится в среднем 50 дней в году.

Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Управляющий не руководит подчинёнными, которые выполняют свою работу, а способствует взаимодействию сотрудников, оказывает им необходимую поддержку и помощь, формирует гармоничные отношения.

Японского работника оценивают не по индивидуальной выработке, а по вкладу в работу коллектива и в совокупную производительность корпорации. Персонал японских предприятий отличает высокий уровень образования, трудолюбия и прилежания в труде. Использование суммарного интеллектуального потенциала активно применяется для роста эффективности производства.

Японский менеджмент включает:

• усиление роли менеджеров среднего звена в осуществлении стратегии фирмы;

• отсутствие должностных инструкций для управляющих в процессе гибкого оперативного управления;

• постоянный сбор данных о работнике и связанные с ним кадровые перестановки и продвижения;

• опору на неформальные морально – этические установки в стимулировании труда;

• развитие неформальных межличностных связей между управляющими в процессе сбора и обмена информацией;

• ротацию персонала;

• использование системы «ринги» для достижения единства персонала.

Коммуникационная сеть как выражение формальных и неформальных межличностных связей сотрудника закладывается и развивается с первого дня прихода на работу. Одна из главных целей «вводных курсов» – приобщение к корпоративной культуре, развитие чувства коллективизма, приобретение навыков общения и обмена информацией. Члены команды должны подбираться с тем расчётом, чтобы они, в силу своих личных качеств, были способны гасить эти конфликты, согласовывать свои интересы, а не обострять их, не противопоставлять друг другу. Продуманность и взвешенность системы подбора кадров в японских компаниях создают видимость национальной исключительности рабочей силы, как наиболее послушной и дисциплинированной. На самом деле это просто грамотная кадровая политика, позволяющая обеспечить наиболее эффективные методы функционирования командных оргструктур управления.

В Японии автором и исполнителем концепции менеджмента считается К. Мацусита, который ставит во главу угла человеческую личность. Успех концепции К. Мацусита заключается в следующих постулатах:

• Успеха добивается лишь то предприятие, на котором с максимальной эффективностью используют потенциал человека. Представитель высшего менеджмента должен понимать, что без работников экстра – класса у предприятия нет будущего. Воспитание таких работников – важнейшая забота менеджера.

• Развитие способностей человека осуществляется в интересах самого человека. Увольнение «лишних» людей в период неблагоприятной конъюнктуры и потакание персоналу, когда рабочих рук не хватает, недопустимо с точки зрения долгосрочных интересов компании, так как подрывает доверие сотрудников к руководству, ставит между ними стену противоречий.

• Компания должна иметь цели, отличные от получения прибыли: цели, оправдывающие её существование. Персонал, работающий ради достижения общей высокой цели, получает стимул к более напряжённому труду.

• Любое подразделение обязано приносить прибыль, неполучение её равносильно преступлению по отношению к фирме и обществу.

• Постоянно стремиться к улучшению условий труда и повышению благосостояния сотрудников.

• Человек развивается только тогда, когда у него есть мечта. Предоставить возможность осуществить её на предприятии – значит создать атмосферу воспитания великолепных работников.

Цель японского предпринимателя – использовать в самой полной мере мастерство, талант и способности каждого работника. Японский менеджмент видит в своих работниках ресурсы, которые могут принести экономическую прибыль, если персонал обучать и использовать в соответствии с максимумом возможностей.

Японским компаниям удаётся успешно сочетать экономические и социальные цели, «связывать воедино свои интересы с личными интересами работников». Высоко оценивая эффективность японских компаний, известный американский востоковед Э. Вогел утверждает, что по международным стандартам крупная современная японская корпорация – весьма удачный институт, сообщающий чувство принадлежности и чувство гордости работникам, которые верят, что их будущему лучше всего служит успех их компании. Характерной чертой японского управления является применение бюрократической системы. Её особенности, касающиеся уважения самого статуса руководителя, коллективизма, рационализации, справедливости, хорошо соответствуют традиционным культурным особенностям дальневосточного региона.