Текущий персонал
Стратегическое планирование
Рис. 6. Основные этапы планирования человеческих ресурсов
Можно констатировать, что философия ведущих корпораций ресторанного бизнеса в отношении работников основана сегодня на ценности индивида, уважении к личности, достоинству и таланту работника, поощрении инициативы, справедливом вознаграждении за хорошую работу, предоставлении равных возможностей. В значительной мере подобное отношение явилось результатом исследований в области мотиваций и убеждений работников, которые являются основной побудительной силой бизнеса.
При анализе деятельности корпораций выделяют три ведущих принципа руководства, применяемых ими на всех стадиях управления.
1. С одной стороны, фокус их внимания направлен на последовательное проведение принципа приоритета человеческих ценностей, берущего начало в гуманитарном направлении западной социологической мысли. Он выражается в уважении к главной внутренней ценности компании – персоналу и к потребителю её услуг.
2. С другой стороны, огромное внимание уделяется созданию и поддержанию собственной микро культуры предприятия массового питания, которая обеспечивает единство образа действий всех работников фирмы, вырабатывает кодекс поведения и поддерживает систему корпоративных ценностей.
Третий принцип, который определяет успешный залог процветания предприятия массового питания, – стратегическое планирование.
Передовые предприятия массового питания на Западе тщательно развивают и усиливают чувство принадлежности работника к «корпоративной семье», приобщая его таким образом к системе общих ценностей компании в рамках её организационной культуры как совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации. Сегодня организационная культура крупной ресторанной компании – это не только разделяемые её работниками ценности и убеждения, предопределяющие нормы их поведения и характер жизнедеятельности. Это ещё и активный фактор повышения конкурентоспособности предприятий, адаптивности, эффективности производства услуг и управления, так как именно с благоприятно организационным климатом в значительной степени связан источник успеха предприятий массового питания.
Функциональная эффективность такого подхода проявляется в создании условии причастности руководства к образу жизни персонала. Это проявляется в стремлении руководства фирм сформировать между работником и его работодателем отношения партнёрства и доверия. Кроме того, приветствуются предложения работников по улучшению состояния дел на конкретном рабочем месте, в результате увеличивается вероятность появления инноваций, а работники ощущают заинтересованность компании в каждом служащем, доверительное отношение и уважение, веру в их творческий потенциал, возможность максимизировать свой вклад в развитие предприятия и разделить меру ответственности за его процветание. Подобный подход позволяет утвердить главенство потребности персонала в шкале приоритетов предприятий питания.
Забота о персонале руководителей всех уровней распространяется на решение личных проблем работника. Трудоёмкость сферы услуг, связанная с большими затратами психической энергии, приводит к психологическим перегрузкам и стрессам; высокий уровень интенсификации труда, неурядицы в семейной жизни влияют на качество и производительность труда, приводят к трудностям на рабочем месте и даже психическим расстройствам.
Для решения проблем своих сотрудников руководство крупнейших предприятий массового питания разрабатывает различные программы по обеспечению благоприятных условий для работы. Кроме практики стратегического мышления, в работу всех подразделений организационной культуры претворяются идеи полной занятости. Однако гарантия занятости не просто демонстрация чувства высокой социальной ответственности большого бизнеса перед работником, но и закрепление в сознании человека чувства уверенности в завтрашнем дне.
Ожидания и требования работников подразделяются на группы:
экономическое вознаграждение (оплата труда, материальное поощрение, обеспечение безопасности труда, соблюдение прав работников и др.);
внутреннее удовлетворение трудом (интерес к работе, разнообразие, чувство сопричастности, возможность дальнейшего роста и др.);
социальные взаимоотношения (окружающая обстановка, взаимная поддержка, членство в той или иной группе, статус, социальная поддержка и др.).
Если фактор внутренней удовлетворённости зависит от вида работы или от отдельных её частей, а мотивация сильно персонифицирована, то очень велика роль социальных взаимоотношений, от которых зависит создание хорошей команды и здоровых рабочих отношений в коллективе, которые, в свою очередь, играют определяющую роль в уровне обслуживания. Поэтому в индустрии питания каждый работник старается достичь баланса между всеми этими факторами в зависимости от ситуации.
В сфере массового питания в отличие от других сфер деятельности работники сильно привязаны к своей работе и живут ею, но работа, например, мойщиков посуды, кухонных рабочих, вспомогательного персонала имеет рутинный характер и выполняется в тяжёлых условиях. Тем не менее сфера питания в целом обладает большим потенциалом для удовлетворения трудом своих работников. Многие виды деятельности связаны с непосредственным контактом с клиентами и требуют творческого подхода.
Поощряя потребности работника в развитии личности, руководство предприятий массового питания предоставляет персоналу возможность строить карьеру в рамках широкой специализации. Такой подход предлагает работнику возможность менять работу или специализацию внутри предприятия, что застраховывает его от возможного увольнения и даёт шанс самосовершенствоваться или реализовываться в другой области, если продвижение по службе на его рабочем месте для него не возможно. Инновационные подходы к управлению персоналом в зарубежных концернах массового питания имеют в настоящее время конкретное содержание, (рис.7)