Контрольные вопросы к теме 10

1. Назовите отличительные характеристики отрасли общественного питания по сравнению с другими отраслями экономики.

2. Сформулируйте основные цели деятельности предприятий общественного питания в советский период развития.

3. Обоснуйте социальное значение предприятий общественного питания в социалистический период развития российского государства.

4. Задачи городских и областных управлений общественного питания в период планового развития экономики в РФ.

5. Назовите причины формирования более тесных неформальных связей на предприятиях общественного питания при плановой экономике.

6. Цели и задачи современных отделов общественного питания в городских и областных администрациях.

7. Назовите основные профессиональные качества менеджера предприятий общественного питания.

8. Динамика развития предприятий общественного питания в РФ.

Тема 11. Субъектно – объектные отношения в процессе управления кадрами

Подходы к управлению персоналом на предприятиях общественного питания традиционно базировались на системе ценностей, когда руководитель решал проблемы, связанные с управлением людьми, по мере их возникновения на основе жизненного опыта и традиций.

Распад командно – административной системы, самостоятельность предприятий, развитие рыночных отношений и предпринимательства и понимание того, что в центре развития экономики находится человек, обусловили потребность в формировании новой системы управления персоналом в России, учитывая компетентность и профессионализм в этом подходе.

Интерес к проблемам управления в настоящее время вызван происходящими в мире изменениями в характере развития производительных сил, производственных отношений, общественных структур.

С 1992 года обозначилась тенденция заполнения вакансий управляющих предприятиями общественного питания, не обладающих необходимыми знаниями для эффективной работы в этой области, не знакомых с правилами гостеприимства, не учитывающих специфику трудового коллектива, особенно в условиях рыночных отношений. Этим объясняются многочисленные нарушения стандартов в предоставлении услуг общественного питания, налицо неподготовленность в области управления в условиях рыночной экономики. В 1996 году на большинстве предприятий страны обнаружены серьёзные нарушения, из них 67,7% - это обман потребителей, истекший срок хранения продукции, несоответствие требований нормативно – технической документации, не выполнение санитарных норм.

С 1998 года наблюдается многочисленный приток в отрасль инициативных, талантливых людей, с высоким интеллектуальным потенциалом из других сфер деятельности.

В современных условиях многие руководители предприятий питания не владеют навыками стратегического социального планирования, развития предприятия в целом, и его кадрового потенциала в особенности. На предприятиях отсутствуют специалисты, способные дать персоналу консультации о концепции развития отрасли общественного питания на современном этапе, о формировании традиций, обычаев своего предприятия.

Мировая практика управления предлагает в рамках нового подхода переориентирование функций менеджмента от управленческого давления на персонал к управлению процессами целевого планирования и постановки задач при предоставлении работникам прав на самоуправление. На предприятиях общественного питания на современном этапе работа по подбору, расстановке и перемещению кадров в значительной степени носит стихийный, случайный характер. Компетентному решению современных задач мешает устаревшее базовое образование руководителей и специалистов, более половины, которых ощущают необходимость в повышение качества собственной профессиональной подготовки.

Ведущим принципом развития механизмов стимулирования персонала должен стать отказ от «уравниловки» и фиксированных размеров выплат. Зависимость между материальными выплатами работнику и действительным вкладом его труда в организацию устанавливается за счёт гибкой системы оценок. Подобная система позволит оценить влияние как внутри производственных условий работы (персональные качества работников, опыт, степень производительности, сложность обязанностей, ответственность, условия труда и другие условия) и внешних факторов (потребность в услугах питания, экономическая конъюнктура и др.).

В стимулировании персонала современных отечественных предприятий питания в обеспечении качества трудовой жизни занимают мотивационные основы организации. Наиболее важным, являются: вознаграждение по конечным результатам, системы морального поощрения, дополнительные льготы и социальные выплаты, меры по расширению самоконтроля. Сравнительный анализ методов управления персоналом см. в табл. 3.

Таблица 3

Методы управления персоналом

Методы
Организационно – распорядительные (административные)	Экономические	Социально - психологические
1. Формирование структуры органов управления 2. Установление госзаказов 3. Утверждение административных норм и нормативов 4. Издание приказов и распоряжений 5. Подбор и расстановка кадров 6. Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации	1. Технико - экономический анализ 2. Технико – экономическое обоснование 3. Планирование 4. Материальное стимулирование 5. Ценообразование 6. Налоговая система 7. Экономические нормы и нормативы	1. Социальный анализ в коллективе работников 2. Социальное планирование 3. Участие работников в управлении 4. Социальное развитие коллектива 5. Психологическое воздействие на работников 6. Моральное стимулирование 7. Развитие у работников инициативы и ответственности

Использование таких систем позволяет привлекать и удерживать ценных работников, обеспечивать их социальную защищённость, учитывать индивидуальные особенности и запросы персонала.

Совершенствование механизма стимулирования персонала предприятий общественного питания позволит регулировать взаимоотношения работников и предприятий, поскольку работники имеют реальную возможность влиять на размеры собственных выплат за счёт улучшения качественных и количественных показателей своей работы, а предприятия – организовать и совершенствовать деятельность своего персонала.

Указанные методы являются тактическими средствами реализации задач, установленных в рамках системы управления персоналом, которые, в свою очередь, организуются в две группы принципов: содержащие требования к формированию системы управления персоналом и определяющие направления развития этой системы.

Управление человеческими ресурсами является одной из важнейших функций предприятий общественного питания. Успех и процветание предприятия зависит от гораздо большего, чем просто внешний вид здания, интерьер внутри него. Стремление к повышению качества предоставляемых услуг не столько самоцель, сколько объективная реальность, диктуемая законами рынка, конкуренцией.

В современных условиях персонал не просто предоставляет обслуживание, а оказывает посетителям гостеприимство и достигает своей главной цели, ещё более важной, чем получение прибыли, - удовлетворение потребителя. Именно люди, которые работают на предприятии и управляют всеми процессами, могут сделать то, что в будущем принесёт успех или неудачу предприятию.

В условиях рыночных отношений каждый руководитель должен понимать: от того, каких сотрудников он наберёт, во многом будет зависеть производственная деятельность предприятия. Необходимо знать и применять параметры при отборе сотрудников для трудоустройства в сферу услуг, какие необходимы и достаточны, какие желательны, а какие неоправданно завышены.

Важно учитывать и то обстоятельство, что у человека, идеально подходящего для должности в одной организации и прекрасно справляющегося со своими обязанностями, в другой организации могут возникнуть серьёзные проблемы. Во – первых, должность может называться одинаково, но при этом предлагаются разные должностные обязанности, поскольку каждая организация обладает своей спецификой, ассортиментом продукции, оборудованием, своей системой подчинения, ответственности, распределения функций. Во – вторых, в трудовом коллективе складываются совершенно уникальные отношения между сотрудниками, персоналом и администрацией.

При подборе персонала, прежде всего, необходимо оценивать профессиональные знания и опыт. Известно, что на качество выполнения профессиональных обязанностей большое влияние оказывают индивидуальные особенности человека. Многие руководители считают, что приглашённый на должность с высокой заработной платой высококлассный специалист усилит коллектив, проявит профессионализм или организаторские способности, но, как показал практический опыт, ожидаемого результата часто не происходит: люди замыкаются в себе, теряют профессиональные качества, интерес к выполняемой работе.

При подборе персонала преимущество в первую очередь необходимо отдавать людям с высокой образованностью, способностью быстро мыслить, с готовностью к смене деятельности, поскольку именно такие люди способны к более эффективному разрешению необычных ситуаций, возникающих при обслуживании потребителей. Важным, а иногда и просто определяющим является стремление человека работать, «делать карьеру», стремление к «повышению».

Требования к кандидатам на основные профессии, предъявляемые при приёме на работу следующие. Например, для официанта, заведующего залом - способность к хорошему распределению и концентрации внимания, долговременная и оперативная память; приятные внешние данные, открытость, добросердечность, общительность, желание работать с людьми, активность в устранении конфликтов, выдержанность, работоспособность, реалистичность настроения, способность следовать нормам группы, благоразумие, осторожность, рассудительность, ответственность, соблюдение норм и правил поведения, естественность и непринуждённость в поведении, внимательность к окружающим.

Поварам необходимо знать сроки и условия хранения продуктов, санитарные нормы и правила, технологию приготовления блюд, способы обработки кулинарных изделий, правила эксплуатации и использования оборудования.

На предприятиях общественного питания важны профессиональные знания, опыт, индивидуальные особенности. Но особо возрастает роль менеджера по персоналу, который, зная микроклимат коллектива, используя анкеты претендентов и метод тестирования, сможет подобрать такого человека, который способен легко войти в уже существующий коллектив, - от этого зависит жизнеспособность коллектива и предприятия в целом, особенно в сфере услуг.

В современных условиях рыночной экономики предприятиям отрасли требуются высокообразованные профессионалы, способные принести пользу и предприятию, и отрасли. Ощущается нехватка профессиональных менеджеров, опытных шеф – поваров. Знания, техническая подготовка и компетентность важны, но главное в индустрии гостеприимства – это культура и коммуникабельность, умение работника за короткое время общения с клиентом создать благоприятное впечатление о посещаемом объекте.

Индустрия гостеприимства характеризуется щедростью и дружелюбием по отношению к гостям. Опыт выдающегося организатора и управленца в индустрии гостеприимства Э. М. Статлера убеждает, что работать в этой сфере должны только добропорядочные, чистосердечные, обходительные люди, которые часто и охотно улыбаются.

Особую значимость для сотрудника сферы гостеприимства приобретает не столько знание, сколько человеческое качество, обозначенное выдающимися теоретиками и практиками Д. Павесик и Р. Браймер, без которого немыслима эффективная работа предприятий. Речь идёт об умении и желании обслужить: «наличие соответствующей психологической подготовки и готовности обслуживать людей, причём вне зависимости от размера заработной платы».

В условиях рыночных отношений произошла формализация и легализация теневых структур, и они эффективно начинают работать на удовлетворение потребностей посетителей.

Организационная культура в предприятии. В качестве активного фактора повышения конкурентоспособности предприятия, эффективности его производства и управления предлагается рассмотреть организационную культуру, которая изучается по двум направлениям:

• характеристика уровня организационной культуры;

• характеристика персонала как носителя организационной культуры.

Организационная культура предполагает, что члены организации принимают объявленные в ней ценности, которые являются ориентиром поведения сотрудников. Изменение организационной культуры означает, что члены коллектива будут действовать иначе, другим способом реализовывать свои замыслы.

Организационная культура представляет совокупность внутриорганизационных принципов и правил взаимоотношений сотрудников, систему ценностей и убеждений, воспринимаемых всеми добровольно или в процессе воспитания персонала предприятия. Поведенческий кодекс непосредственно отражает уровень организационной культуры, так как в нём содержатся правила и нормы поведения, основанные на принципах общечеловеческой морали, ритуалы и традиции делового поведения в различных ситуациях межличностного общения. Чтобы эти принципы работали, мало их разработать и зафиксировать в организационных документах - они должны, прежде всего, быть доведены до сознания каждого сотрудника.

Уровень организационной культуры отражает уровень организационного развития коллектива. Так, команда характеризуется высоким уровнем развития коллектива, в котором человек рассматривается не как функционер, а как личность в самом широком смысле этого слова. Объединение людей происходит на основе общих ценностей и норм, при этом отсутствуют какие – либо предписания сверху, кроме общечеловеческих норм и требований. Создаются благоприятные условия для развития инициативы и творческой активности работника.

Культура служебных отношений выступает в качестве основного параметра организационной культуры. В настоящее время у нас нет упорядоченной системы нормативов и требований к поведению человека, занимающегося определённым видом деятельности в системе предприятий общественного питания. Конкретизация норм и правил поведения диктуется необходимостью изменения отношения человека к объекту труда. Непрофессионализм, некомпетентность, халатность – вот те проблемы, которые необходимо решать. Профессиональный долг работника должен отвечать требованиям должного отношения к работе, а именно: работник должен любить свою работу и учиться работать, постоянно повышать свою квалификацию, уважать себя и своё дело.

Профессиональная роль любого сотрудника связана с выполнением им этических норм, правил поведения и взаимоотношений со своим внешним окружением (коллегами, подчинёнными, клиентами, партнёрами). Соблюдение этики деловых отношений является главным критерием оценки профессионализма как отдельного сотрудника, так и организации в целом.

Этические требования могут находить достойное отражение в правилах внутреннего трудового распорядка, в должностных инструкциях и контрактах. Процедура разработки этических требований, безусловно, представляет определённую трудность, но гораздо сложнее процесс достижения единообразного понимания и толкования норм поведения, их полезности и необходимости в повышении уровня организационной культуры.

Практика внедрения поведенческих стандартов у нас и за рубежом доказывает, что учреждение кодекса делового поведения – это только первый шаг в осуществлении этической программы. Если не менять негативные стереотипы делового поведения, то понимание кодекса этичного поведения работниками далеко от желаемого. Поскольку единую стратегию предприятия общественного питания определяет руководитель, то начинать следует с высшего руководства. Только воля и желание изменить существующее положение дел в лучшую сторону позволит исключить проявления не этичного поведения, выражающегося:

• в непризнании прав работника;

• сохранении опасных и ненадёжных условий труда;

• использовании страха, как основного метода управления;

• унижении чести и достоинства человека, его деловой репутации;

• проявлении необъективного отношения к человеку;

• управлении посредством произвола;

• нарушении трудового законодательства;

• отказе от управления дисциплинарными отношениями;

• нарушении субординации, в проявлении фамильярности и панибратства в служебных отношениях;

• нарушении норм речевого этикета: употребление ненормальной лексики, оскорблений, крик, брань, угрозы, шантаж и прочее.

На основании элементов неэтичного поведения целесообразно принять за основу кодекс этичного поведения работника сферы услуг.

1. Декларация прав сотрудника (личные, гражданские, культурные, социальные права на свободный выбор профессии, на справедливое вознаграждение, на ограничение рабочего времени, на отпуск, защиту своих интересов).

2. Служебный этикет как совокупность норм, правил, предписаний, определяющих отношения между людьми в процессе совместной деятельности.

3. Деловой этикет как совокупность характеристик делового мира.

4. Речевой этикет как совокупность культурных норм языка включает умение формулировать свои мысли, использование правил приветствия, прощания, представления, выражения благодарности, пожелания, извинения, просьбы, приглашения.

5. Законы человеческого поведения – основа межличностного общения (внушение чувства значительности, выражение признательности, проявление интереса, признание партнёра как личности, естественность поведения, умение слушать, вежливость).

6. Требования к внешнему виду сотрудника (одежда и обувь, причёска, макияж, мимика, походка, осанка).

7. Система санкций за нарушение этических норм.

Подобное поведение работников формируется в рамках «организационной культуры» основы для объединения и координации усилий персонала предприятия. Американские специалисты по управлению отмечают, что «организационная культура» формирует модель поведения работников через воспитание чувства причастности к «корпоративной семье». Такое поведение осуществляется благодаря установлению соответствия между представлениями работников о своей роли и месте в структуре предприятия и предлагаемыми организацией возможностями.

Нормы организационной культуры находят своё отражение во всех ключевых механизмах работы предприятия, оказывают влияние на все его функциональные уровни от координации и управления её деятельностью до регулирования масштабов её организационных и иерархических структур, воздействия на качество предоставляемых услуг. Организационная культура, более чем какой – то другой параметр характеризует предприятие, возможности его выживания и развития, определяет внутренний настрой, сплочённость, трудовую дисциплину и психологический комфорт его работников.

Рассмотрим этапы разработки и внедрения этического кодекса поведения (рис. 3).