1.2. Возникновение и развитие теории администрирования. Теория администрации а. Файоля. Административная школа менеджмента

 

Родоначальником административной школы управления является французский учёный и практик Анри Файоль (1841–1925). В 1888 г. он возглавил одну из крупных компаний Франции, находившейся на грани банкротства, и превратил ее в эффективно действующее прибыльное предприятие. В 1916 г. он опубликовал книгу «Общее и промышленное управление», в которой выдвинул теорию общего подхода к анализу деятельности администрации и на этой основе сформулировал принципы администрирования. Администрирование А. Файоль понимал как составную часть управления, включающего также производственную, коммерческую, финансовую, кредитную, учетно-бухгалтерскую функции.

В своей работе А. Файоль сформулировал подходы к администрированию управленческого персонала (14 принципов административной деятельности управленческого персонала) [33].

1. Разделения труда. Специализация является естественным порядком вещей. Цель разделения труда – выполнение работы, большей по объёму и лучшей по качеству при тех же усилиях. Это достигается за счёт сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность (власть и ответственность). Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть её составляющая противоположность. Власть немыслима без ответственности, т. е. без санкций (награды или кары), сопровождающих ее действия. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и её работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции. Состояние дисциплины в каком-либо социальном образовании существенно зависит от достоинства его руководителей.

4. Единоначалие (единство распорядительства). Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления (единство руководства). Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена общим планом и иметь одного руководителя.

6. Подчинённость личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба. Лицом к лицу здесь стоят две категории интересов различного порядка, но одинаково заслуживающих признания: необходимо постараться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управления.

7. Вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую заработную плату за свою службу, и по возможности её размер должен удовлетворять и нанимателя, и служащего.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Централизация не может быть хороша или плоха сама по себе: она бывает принята или отвергнута в зависимости от взглядов руководителей и обстоятельств, но в большей или меньшей степени существует всегда. Однако соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Эта проблема определения меры, которая лучше обеспечит возможные результаты. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия.

9. Скалярная цепь (иерархия). Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, – вниз до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы ещё большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Общеизвестна формула материального порядка: определенное место для каждой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма социального порядка такова же: определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте.

11. Справедливость. Для того чтобы поощрить персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно: справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием.

12. Стабильность рабочего места для персонала (постоянство состава персонала). Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за своё место. Текучесть персонала является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. Тем не менее смены в составе неизбежны: возраст, болезни, отставки, смерть – все это нарушает состав организации; некоторые служащие теряют способность выполнять свои функции, другие же оказываются неспособными брать на себя более ответственную работу. Таким образом, подобно другим принципам принцип нетекучести персонала имеет свою меру.

13. Инициатива. Инициатива означает возможность создания плана и обеспечение его успешной реализации. Это придаёт организации силу и энергию. Свобода предложения и осуществления точно так же относится к категории инициативы.

14. Корпоративный дух (единение персонала). Союз – это сила, а она является результатом гармонии персонала. Не надо разделять персонал. Разделять враждебные нам силы для того, чтобы их ослабить, – дело искусное, но разделять свои собственные силы внутри предприятия – тяжелая ошибка.

По мысли А. Файоля, осуществление управленческой деятельности в соответствии с данными принципами должно обеспечить создание целостного социального организма, способного эффективно решать проблемы и анализировать программы своего развития. Принципы А. Файоля, прежде всего, ориентированы на условия, более благоприятные для осуществления демократических отношений. Помимо процедурных условий эффективного управления (разделение труда, единство распорядительства, единство руководства, дисциплина, иерархия, централизация), речь уже идет о построении более совершенного социального организма, способного к саморазвитию на основе сочетания власти и ответственности, подчинения частных интересов общему делу, справедливости, развития инициативы (включая самое широкое привлечение персонала к разработке решений), единения персонала, т. е. солидарности в организации. Большинство этих принципов, сформулированных в начале XX в., остаются актуальными на сегодняшний день.

Кроме принципиальных основ управления, Анри Файоль разработал и основы функционального управления (элементы управления). Согласно его концепции «…управлять – это значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать» [33, с. 11].

А. Файоль рассматривал управление (в его терминологии – администрирование) как совокупность принципов, правил, приемов, направленных на осуществление наиболее эффективной предпринимательской деятельности с оптимальным использованием ресурсов и возможностей фирмы.

А. Файоль одним из первых классифицировал персонал промышленного предприятия и с помощью разработанных им специальных «установок» попытался выразить приоритеты тех или иных квалификационных требований для каждой классификационной группы персонала. Он предложил специальные правила управления персоналом в виде должностных требований к руководителю. Начальник, несущий на себе обязанности руководителя, должен:

1) обладать глубоким знанием своего персонала;

2) устранять (увольнять) неспособных;

3) быть хорошо знакомым с договорами, существующими между предприятием и служащими;

4) подавать хороший пример;

5) делать периодические осмотры предприятия;

6) устраивать совещания со своими ведущими сотрудниками для достижения единства управления и согласования усилий;

7) не загружать свое внимание мелочами;

8) добиваться, чтобы среди персонала господствовал дух действенности, инициативы и сознание долга.

Основные черты управления человеческими ресурсами в методологии функционального подхода Анри Файоля заключаются в дифференциации персонала, определении особенностей содержания труда для каждой его структурной категории. Наем и обучение персонала предлагалось осуществлять также дифференцированно, исходя из ранга вакансии и профессиональных особенностей конкретной должности. При этом повышение квалификации управленческого персонала признавалось необходимым условием эффективного руководства организацией.

Администрирование (по А. Файолю) – деятельность по управлению, подразделяющаяся на такие операции, как планирование, организация, контроль и мотивация [33].

Он разделил административную деятельность в области предпринимательства на шесть групп:

1)   технические операции (производство, обработка);

2)   коммерческие операции (закупка, сбыт, товарообмен);

3)   финансовые операции (поиск капитала и контроль);

4)   операции по обеспечению безопасности (охрана товаров и защита людей);

5)   бухгалтерские операции (учет запасов, балансовые отчеты, статистические данные);

6)   административные операции (планирование, организация работ, координация и контроль).

Каким бы ни было предприятие: простым или сложным, небольшим или крупным, эти шесть групп операций, или существенные функции, встречаются всегда.

Отличительная особенность административных операций от других вышеперечисленных заключается в том, что в их основе лежит задача выработки общей программы работы предприятия, подбора его рабочего состава (персонала), координирования усилий, гармонизации действий. Проанализировав эти шесть операций, Файоль отмечает, что главной характеристикой работника является то, что относительная важность способностей решать технические задачи снижается, а важность организаторских способностей возрастает по мере того, как работник продвигается вверх по организационной иерархии.