6.4. Реализация полномочий менеджмента
В реализации полномочий менеджмента организации определяющую роль играет последовательность разработки и внедрения административного обеспечения. Разработка содержания и прикладное использование любой методики администрирования ориентируется на формализацию.
Первым этапом здесь становится выделение составляющих и проектирование на их основе объединяющей модели. Алгоритмизация программы объединения как формализованного способа администрирования обусловливает существенное расширение возможностей ее построения, адаптации и внедрения в новых информационно-технологических условиях. С одной стороны, это предопределяет необходимость построения модели соответствующего цикла, а с другой – раскрывает математически формализованное методическое содержание администрирования менеджмента организации, его разработку, построение и осуществление с целями и условиями функционирования и развития конкретных объектов.
В ходе разработки, апробации, корректировки и адаптации организационных структур управления, свода должностных инструкций, положений о структурных подразделениях и других регламентов функционального взаимодействия широко применяются оригинальные процедуры внедрения и эксплуатации административного обеспечения.
Эти процедуры основываются на взаимной оптимизации, кооперировании процедур, корпоративной ответственности и т. д., позволяющих избежать возникновения противоречий между сотрудниками.
6.5. Эффективность управленческого труда. Делегирование полномочий
Эффективность управления – это результативность действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов в достижении определенных целей. Она отражает результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т. е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления.
Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, – это и есть содержание эффективности как управленческой категории.
На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.
Таким образом, эффективность управления – один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение.
При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей.
Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).
1. Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей – экономию живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т. п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).
2. Показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровня интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.
Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.
Важнейшим методом повышения эффективности управленческого труда является совершенствование процесса делегирования полномочий.
Делегирование – это передача подчинённому задачи или деятельности из сферы действия руководителя, одновременно с необходимой компетенцией и функциональной ответственностью.
Делегирование полномочий – передача части прав и обязанностей одних должностных лиц другим [13].
Делегирование основывается на ряде принципов, а именно:
– диапазоне контроля – оптимальном числе работников, подчинённых одному руководителю, которыми он может эффективно управлять (определяется способностями руководителя, работников, типом и важностью работы, размещением подчинённых, степенью их мотивации);
– фиксированной ответственности (в инструкции) – освободить от неё может только вышестоящий руководитель;
– соответствии прав и обязанностей (полномочия равны ответственности);
– делегировании ответственности на низы;
– отчётности по отклонениям.
Эффективное делегирование предполагает:
подбор подходящих сотрудников;
готовность (желание) делегировать;
распределение сфер ответственности (способность, умение делегировать);
координацию деятельности сотрудников, выполняющих порученную задачу;
стимулирование и консультирование подчинённых;
осуществление процесса контроля за выполнением поставленного задания и его результатами;
проведение оценки работы сотрудников.
Объектом делегирования должны являться рутинная работа, частные вопросы, узкоспециализированная управленческая деятельность, работы, находящиеся на подготовительной стадии.
Необходимо устанавливать приоритеты в управленческой деятельности. Это можно сделать следующими методами:
1. Принцип Парето (правило 80:20) – сначала необходимо решать немногочисленные важные задачи, затем все остальное.
2. Анализ АВС – разделение задач на три группы: А – важнейшие задачи (примерно 15 % всех задач), вклад которых в достижение цели составляет 65 %, их делегировать нельзя; В – важные задачи (примерно 20 % всех задач), вклад которых в достижение цели составляет 20 %, можно частично делегировать; С – менее важные задачи (65 % всех задач), их вклад в достижение цели 15 %, необходимо делегировать.
Важным является процесс постановки целей руководителя как собственных, так и для подчиненных.
Здесь необходимо, прежде всего, ответить на пять вопросов.
– Насколько планируемое будущее состояние организации отдалено от настоящего?
– Сколь масштабны цели, которые мы ставим перед собой?
– Какова вероятность их достижимости?
– Для чего эти цели поставлены, и что будет потом?
– Каковы будут последствия достижения целей?
Процесс постановки цели включает: нахождение целей, ситуационный анализ, формирование целей.
Целесообразно совершенствовать процесс планирования и рабочего времени руководителя, а также использовать систему корпоративного тайм-менеджмента. Например, составление планов рабочего дня руководителя включает:
– составление заданий;
– оценку длительности заданий;
– резервирование времени;
– принятие решений по приоритетам и перепоручению;
– контроль (учёт несделанного).
Корпоративный тайм-менеджмент – это система управления рабочим временем руководителей (высшее и среднее звено), специалистов и подразделений организации [14].
Концепция системы «Тайм-менеджер» включает четыре пункта.
1. Сформулировать цель.
2. Определить приоритеты.
3. Создать базу для решений – перечень задач и вопросов, которые нужно решать, чтобы достичь поставленной цели.
4. Установить связи между базой для решения и планированием времени.
Для реализации процесса делегирования полномочий на практике могут использоваться различные методики (рис. 6.4).
Рис. 6.4. Основные методики делегирования полномочий
Раскроем содержание основных методик делегирования полномочий, представленных на рис. 6.4.
1. метод постановки общих задач. Передача подчиненным конечной цели деятельности (а не средств и способов). При этом методе контролируются главным образом результаты. Применение этого метода обосновано при высокой квалификации подчиненных.
2. метод детального инструктирования. Определение руководителем не только задания, но и способов их выполнения, т. е. когда распоряжение выдается в виде подробных и детальных инструкций. Применяется в случаях, когда руководитель обладает высоким авторитетом при низкой квалификации подчиненных или когда необходимо обеспечить оперативность, а также в случаях, когда надо поднять дисциплину труда.
3. метод параллельного поручения задания. Поручение задания двум и более исполнителям. Оправданно в случаях, когда необходимо исследовать предмет разными методами или для получения выигрыша во времени за счет параллельной разработки самостоятельных альтернативных вариантов решений. Последнее относится к практике параллельной работы над двумя или более проектами по одной и той же теме разными проектными группами, по результатам работы которых проводят оценку проектов и выбирают наиболее удачный.
4. метод параллельной организации работ. Одновременное выполнение различных операций и этапов работ. Применяется для ускорения сроков выполнения работ и др.
Таким образом, классический подход к оценке эффективности процессов и систем предполагает соотнесение достигнутых результатов и связанных с их получением затрат. В качестве одного из методов повышения эффективности управленческого труда в организациях используется процесс делегирования полномочий и его совершенствование.
Контрольные вопросы и задания
1. Раскройте содержание управленческого труда.
2. Перечислите основные функции управленческой деятельности.
3. В чём заключаются существенные особенности управленческого труда в организации?
4. Дайте определение понятия «полномочия».
5. Перечислите основные виды полномочий в организации.
6. Какими способами распределяются управленческие полномочия в организации?
7. Назовите основные параметры, определяющие масштаб полномочий.
8. Какими критериями определяется формирование полномочий работника в организации?
9. В чём заключается реализация полномочий менеджмента?
10. Раскройте содержание понятия «эффективность управления».
11. Какими показателями характеризуется эффективность управленческой деятельности?
12. Какими методами устанавливается приоритетность работ в управленческой деятельности?
13. Дайте определение понятия «делегирование полномочий».
14. Выполнение каких условий предполагает эффективное делегирование полномочий?
15. Что представляет собой корпоративный тайм-менеджмент?
16. В чем заключается сущность концепции системы «Тайм-менеджер»?
17. Назовите основные методики делегирования полномочий и раскройте их содержание.
Рекомендуемая литература: [4–6, 9, 13–17, 19, 22, 24, 25, 30].