3.4 Анализ существующего процесса управления в ппо студентов и аспирантов маи. Возможности организации к его совершенствованию.

Для анализа процесса управления в Первичной профсоюзной организации студентов и аспирантов МАИ была произведена организационная самодиагностика основных функций менеджмента: прогнозирования/планирования, организации, мотивации, контроля и координации.

Был проведен анкетный опрос 50 сотрудников ППО студентов и аспирантов МАИ, из них 24 человека – руководители организации и структурных подразделений, 26 человек – работники организации и структурных подразделений. Выбор такого количества респондентов обусловлен тем, что для получения объективных данных является участие в опросе не менее 80% руководителей и не менее 50% работников.

Вопросы анкеты разделены на пять групп в соответствии с критериями модели, представленной выше на рисунке 3.3. Двадцать пять вопросов соответствуют двадцати пяти оценочным категориям. Сотрудникам было предложено выбрать из 5 вариантов ответа один, который максимально точно характеризует текущее состояние каждого направления:

0 – оценивается крайне неудовлетворительно, заинтересованности у руководства в данном вопросе нет (или такого в организации не существует);

1 – оценивается неудовлетворительно, руководство мало заинтересованно в решении данного вопроса, занимается этим от случая к случаю;

2 – оценивается удовлетворительно, руководство старается решать данный вопрос, но ему не хватает знаний, опыта, времени и т.д.;

3 – оценивается хорошо, руководство решает данный вопрос, но не всегда максимально эффективно;

4 – оценивается отлично, руководство решает данный вопрос максимально эффективно.

Таким образом, эталонный показатель по каждому из пяти критериев может достигать 20 баллов, а эталонная оценка процесса управления в целом – 100 баллов.

Бланк анкеты представлен в Приложении Н.

Средняя оценка процесса управления в организации руководителей (I_рук) равна 67,96 баллов. Средняя оценка работников (I_раб) – 70,65 баллов. Следовательно, работники оценивают деятельность организации выше, чем руководители.

Средняя оценка процесса управления в ППО студентов и аспирантов МАИ равна:

I_{средняя} = (I_рук+ I_раб) / 2= 69,3 балла

69,3 балла

0 баллов 50 баллов 100 баллов

Исходя из того, что средняя оценка процесса управления равна 69,3 балла, можно сделать вывод о том, что постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей. Определим эти проблемные зоны.

Подсчет результатов самооценки по пяти основным группам оценочных показателей (прогнозирование/планирование, организация, мотивация, контроль и координация) позволил построить коммуникационный профиль¹ процесса управления ППО студентов и аспирантов МАИ, который содержит средние оценки работников по показателям и отклонение их от максимального возможного значения представлены на рисунке 3.4.1.

Рисунок 3.4.1 – Коммуникационный профиль процесса управления

Исходя из рисунка 3.4.1, можно сделать вывод, что по показателю «мотивация» получены самые низкие оценки. Следовательно, дальнейшие планы руководства по улучшению процесса управления должны в первую очередь затрагивать это направление.

Коэффициент адекватности менеджмента (К_ам) вычисляется по следующей формуле:

К_ам = (I_рук- I_раб) / 4 = (67,96-70,65)/4 = -0,67, где

К_ам – коэффициент адекватности менеджмента;

I_рук – средняя оценка руководителей;

I_раб – средняя оценка работников;

4 – максимально возможная оценка

Исходя из анализа коэффициента адекватности менеджмента, можно сделать вывод о том, что существуют потенциальные возможности для совершенствования процесса управления. Работники оценивают деятельность организации выше, чем руководители. Следует использовать эту ситуацию для корректировки позиции управленческого персонала и активизации процессов совершенствования.

Также был подсчитан коэффициент адекватности менеджмента по пяти показателям: прогнозирование/планирование, организация, мотивация, контроль и координация. К_ам равен соответственно -0,2; -0,2; 0,1; -0,4; 0,1. Таким образом, руководство недооценивает потенциал своих подчиненных по критерию прогнозирование/планирование, организация, контроль.

Далее определим коэффициент согласия в коллективе (К_ск). Этот показатель отражает полярность мнений внутри организации. По каждому показателю рассчитывается разброс оценок работников по следующей формуле:

, где

К_ск – коэффициент согласия в коллективе;

n – число опрашиваемых работников;

I_раб – оценка работника;

i – номер вопроса.

В результате расчетов коэффициент согласия в коллективе равен 0,45. Следовательно, К_ск находится в зоне единства. Коэффициент согласия по пяти показателям: прогнозирование/планирование, организация, мотивация, контроль и координация равен соответственно 0,57; 0,84; 0,83; 0,55; 0,73. Показатели, по которым работники дали равнозначную оценку, имеют больший потенциал для проведения эффективных изменений, так как состояние данного направления одинаково воспринимается всем коллективом.

Коэффициенты адекватности менеджмента по 5 критериям и 25 категориям представлены в сводной таблице 3.4.1.

Таблица 3.4.1 – Коэффициенты адекватности менеджмента по критериям и категориям

№ п/п	Критерий	Кам	Кск
Планирование		-0,2	0,57
1	Установка целей и стратегических задач	-0,05	0,50
2	Сбор и анализ информации членах Профсоюза	-0,06	0,35
3	Детализация бизнес-процесса	-0,01	0,83
4	Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных организациях	-0,02	1,43
5	Планирование ресурсов	-0,06	0,99
Организация		-0,2	0,84
6	Формирование организационной структуры	-0,03	0,42
7	Распределение полномочий и установление зон ответственности	-0,04	0,75
8	Условия для создания самообучающейся организации	-0,10	0,68
9	Выполнение основного процесса	-0,01	0,82
10	Эффективность процесса создания новых ценностей для членов Профсоюза	-0,07	0,80
Мотивация		0,1	0,83
11	Лидерство и корпоративная культура	0,01	1,13
12	Условия для обучения и профессионального развития персонала	0,02	1,06
13	Уровень потребностей работников	-0,01	0,78
14	Вовлечение работников в процесс совершенствования	-0,01	0,92
15	Удовлетворение работников результатами своей деятельности	0,06	1,24
Контроль		-0,4	0,55
16	Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса	0,11	0,40
17	Критерии оценки полученных результатов	-0,12	1,02
18	Измерение степени удовлетворенности членов Профсоюза	-0,05	1,06
19	Рациональное использование ресурсов	0,10	2,08
20	Соответствие полученных результатов установленным целям	-0,13	1,20
Координация		0,1	0,73
21	Соединение и координация первых четырех функций	-0,02	0,55
22	Установление внутренних взаимосвязей организации	-0,05	0,81
23	Система разрешения конфликтов	0,09	1,36
24	Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов	-0,03	1,08
25	Информационный менеджмент	0,12	1,14

Заключительным этапом самооценки был выбор области, куда будут направлены первоочередные действия по улучшению. Для этого была построена матрица возможностей с помощью таблицы 3.4.1. Матрица возможностей представлена на рисунке 3.4.2.

Рисунок 3.4.2 – Матрица возможностей

В зависимости от того, в какую из четырех зон попадает точка с координатами (К_ск; К_ам), определяется степень возможности улучшений по исследуемому показателю:

1. Эффективная – результативность программы улучшений высока.

2. Рабочая – большая вероятность улучшения деятельности.

3. Умеренная – реализация программы улучшений требует детальной подготовки и предварительного анализа коэффициентов.

4. Проблемная – разработка и реализация программы улучшений должна начинаться только после глубокого изучения неудовлетворительных показателей.

Таким образом, исходя из матрицы возможностей, большинство показателей находятся в эффективной зоне, то есть результативность программы улучшений высока. Это в первую очередь категории №1, 2, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 10, то есть категории, относящиеся к критерию «планирование» и «организация». Также в эффективной зоне расположены категории №13, 14 («мотивация»), №21, 22 («координация»). Некоторые направления имеют относительно подготовленную базу для проведения изменений (рабочая зона): категории № 11, 12, 15 (критерий «мотивация»), №16, 18 (критерий «контроль») и № 24, 4, критерии координация и планирование соответственно. Для других же категорий, особенно для категории №19 (критерий «контроль»), улучшения требуют подготовительных мероприятий по выяснению причин полярности в коллективе по этим вопросам, отсутствия взаимопонимания между менеджерами и подчиненными, недооценки руководством потенциала работников.

По результатам анализа самодиагностики процесса управления в ППО студентов и аспирантов МАИ на основе функциональной модели менеджмента можно сделать следующие выводы:

1. Согласно средней оценке процесса управления руководителей и работников организации, определено, что постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей.

2. Наиболее проблемные области процесса управления заложены в недостаточной реализации таких функций управления, как мотивация и прогнозирование/планирование. Дальнейшие планы руководства по улучшению процесса управления должны в первую очередь затрагивать эти направления.

3. Анализ коэффициента адекватности менеджмента показал, что работники оценивают деятельность организации выше, чем руководители. Руководство недооценивает потенциал своих подчиненных по таким направлениям как: прогнозирование/планирование, организация, контроль. Следовательно, следует использовать эту ситуацию для корректировки позиции управленческого персонала и активизации процессов совершенствования.

4. Анализ коэффициента согласия в коллективе показал, что по всем показателям (прогнозирование/планирование, организация, мотивация, контроль и координация) работники организации дали равнозначную оценку, следовательно, эти области имеют больший потенциал для проведения эффективных изменений, так как состояние данного направления одинаково воспринимается всем коллективом.

5. Исследование возможностей организации к совершенствованию существующего процесса управления показало, что результативность программы улучшений высока в основном по таким направлениям, как «планирование» и «организация», а именно: установка целей и стратегических задач; сбор и анализ информации о членах Профсоюза ; детализация бизнес-процесса ; планирование ресурсов; формирование организационной структуры; распределение полномочий и установление зон ответственности ; условия для создания самообучающейся организации ; выполнение основного процесса. Большая вероятность улучшения деятельности существует по категориям: лидерство и корпоративная культура ; условия для обучения и профессионального развития персонала; удовлетворение работников результатами своей деятельности; система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса; измерение степени удовлетворенности членов Профсоюза, то есть по направлениям «мотивация» и «контроль». Однако, процесс совершенствования в области контроль по категории «рациональное использование ресурсов », а также «система разрешения конфликтов», «информационный менеджмент» в области «координация» требует подготовительных мероприятий по выяснению причин полярности в коллективе, недооценки руководством потенциала работников.

6. Сотрудники ППО студентов и аспирантов МАИ в основном готовы к изменениям в проблемных областях управленческой деятельности с целью повышения эффективности организации. В первую очередь процесс совершенствования должен затрагивать направления, реализующие функции управления прогнозирование/планирование, мотивация, организация.