9.2 Кадры

Выбор организационной структуры предприятия позволяет перейти к построению системы его органов и аппарата управле­ния. Аппарат управления современных крупных предприятий состоит из высшего звена управления (Совет директоров, Прав­ление), среднего уровня (центральные службы) и низового уров­ня, включающего оперативно-хозяйственные подразделения.

Высший уровень управления ориентирован на разработку стра­тегических направлений и целей, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений.

Средний уровень управления обеспечивает эффективность функ­ционирования и развития предприятия путем координации всех его подразделений.

Низовой уровень решает оперативные задачи по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главная задача которых — выполнение произ­водственной программы.

Опыт работы западных предприятий показывает, что 90% не­удач в осуществлении предпринимательских проектов и в работе фирм связан с плохой организацией управления, незнанием за­конов управления, некомплектностью персонала, его узким про­фессионализмом, недостатком управленческого опыта и личны­ми качествами руководителей. Банки и другие инвесторы при рассмотрении заявок на кредитование обращают самое серьезное внимание на персональный состав всех звеньев руководства и в особенности — высшего. Поэтому предприниматель должен очень тщательно подбирать управленческие кадры. По каждому канди­дату рекомендуется учитывать следующие данные:

• послужной список учреждений;

• опыт работы в данном производстве;

• обязанности и ответственность;

• предполагаемый уровень оплаты труда и др.

Должен указываться также персональный состав работников руководящего звена, главных специалистов с характеристикой их опыта, прошлых заслуг и т.д.

Источники комплектования штата предприятия

Использование собственных сотрудников

По возможности сообщите прежде всего вашим сотрудникам

о вакансиях и новых должностях. Некоторые компании платят им небольшую премию за рекомендацию каждого нового со­трудника.

Ваши прежние сотрудники

В случае повторного найма тщательно отбирайте работников, поскольку летуны и им подобные нежелательны.

Случайные претенденты

На современном рынке труда в России случайные претен­денты могут быть высококвалифицированными и опытными специалистами.

Профессиональные и промышленные ассоциации

Если Вам нужен кадровик, свяжитесь с группой, объединя­ющей кадровиков в ассоциации.

Школы, колледжи и преподаватели

Колледжи, университеты, техникумы и коммерческие шко­лы обычно имеют службы по устройству на работу своих выпуск­ников.

Ваши клиенты и поставщики

Обращение к представителям Ваших клиентов и поставщи­ков подыскать кандидатов для работы, имеющих специальные знания, может помочь Вам при наборе кадров и создать хоро­шие отношения с клиентами и поставщиками.

Биржи труда

В каждом городе или регионе ведется учет зарегистрирован­ных безработных, среди которых можно подобрать необходи­мый персонал.

Коммерческие агентства по трудоустройству

Существует множество подобных фирм, которые могут про­вести первоначальное изучение претендентов для Вас, а неко­торых из них по Вашему желанию даже проэкзаменовать (проте­стировать).

Конференции специалистов

Многие компании, как большие, так и средние и малые, досылают своих представителей на конференции специалистов для рекрутирования персонала.

При планировании численности персонала уместно показать, какова потребность в конкретных специалистах у предприятий на данный момент, какова она будет через 1 год, через 5 лет, откуда будут эти специалисты, на каких условиях они будут при­влечены (полная, частичная занятость), какова система оплаты труда, дополнительные выплаты, кто, когда и где будет прохо­дить переподготовку и повышение квалификации.

Под кадровым потенциалом (трудовыми ресурсами) обычно Понимают способность всех работников предприятия (рабочие, служащие, инженеры, инженерно-технический и управленчес­кий персонал) качественно и в срок решать стоящие перед пред­приятием научно-технические, производственные и социально- экономические задачи. Кадровый потенциал можно охарактери­зовать рядом количественных и качественных показателей. К первым относятся: численность занятых на предприятии (об­щая и по категориям), средний возраст (в целом по занятым и по категориям), средний стаж работы на предприятии и в данной должности, темпы текучести кадров, отношение средней зарпла­ты рабочих и специалистов к соответствующим зарплатам на дру­гих предприятиях, количество переходов между различными ка­тегориями работников и т.п. К качественным характеристикам можно отнести ценностные ориентации, уровень культуры и об­разованности и т.п.

Потребность действующего крупного предприятия в трудо­вых ресурсах с учетом стратегических задач можно определить путем оценки наличных трудовых ресурсов (анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров, текучести кадров) и разработки программ по развитию трудовых ресурсов.

Программа по развитию трудовых ресурсов компании долж­на включать конкретный график работы и мероприятия по при­влечению (сохранению), найму, обучению, подготовке и орга­низации продвижения работников по службе, требующихся для реализации целей предприятия.

Мероприятия по работе с кадрами включают:

• предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;

• совершенствование аттестации кадров на предприятии и работы с резервом на выдвижение, повышение квалифи­кации персонала;

• предложения по структуре заработной платы и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;

• оценку трудовой деятельности и доведения ее до работни­ков;

• рекомендации по совершенствованию организации и усло­вий труда, т.е. по повышению качества трудовой жизни (удовлетворение работника своим трудом, расширение объе­ма и обогащение содержания труда, разнообразные комби­нации денежного вознаграждения, дополнительных льгот и моральных стимулов);

• перемещение сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессиональ­ного опыта путем перемещения на другие должности или участки работы;

• рекомендации по совершенствованию социально-психо­логического климата в коллективе.

По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала в настоящее время имеются отечественные и зару­бежные методики, которые с учетом специфики данного пред­приятия должны быть предложены разработчиками проекта.

Планирование потребностей предприятия в трудовых ре­сурсах осуществляется путем определения потребностей в ра­бочих, ИТР и служащих по категориям. Для этих целей от­дельно составляется штатное расписание для рабочих и слу­жащих (табл. 36, 37).

Таблица 36

Таблица 37

Другим методом определения потребности в основном про­изводственном персонале является его расчет исходя из уровня выработки и объема производственной программы. При расчете ,численности сначала проводятся ориентировочные расчеты с учетом фонда времени и выполнения норм выработки. Отдельно рассчитывается численность вспомогательных рабочих, подсоб­ных рабочих и других категорий рабочих. Численность инженер­но-технических работников, служащих и других категорий уп­равленческого персонала определяется по штатному расписанию (табл. 37).

Определение потребностей в рабочих, ИТР и служащих по­зволяет рассчитать фонд заработной платы по отдельным под­разделениям предприятия, категориям работников. В иных слу­чаях фонд заработной платы определяется как произведение Доходов по всем видам деятельности предприятия на принятый норматив затрат заработной платы на 1 рубль доходов с учетом нормативов, ограничений и налогов. Итоговым документом этого раздела является общая потребность в персонале и заработной плате, которая оформляется в виде табл. 38.

При планировании потребностей в персонале учитываются:

• общая оценка спроса и предложения трудовых ресурсов в районе и особенно рабочей силы;

• оценка рабочей силы и профессионально-квалифициро­ванного персонала, имеющихся на национальном и реги­ональном уровнях, с точки зрения потребностей в квали­фицированных и технических кадрах;

• основные положения трудового законодательства, охваты­вающие отношения процедуры найма и увольнения с ра­боты, а также уровни заработной платы, дополнительные выплаты и их ожидаемый ежегодный уровень роста, коли­чество смен;

• количество рабочих дней в году, определяемое в соответ­ствии с действующим трудовым законодательством.

При определении потребностей в трудовых ресурсах необхо­димо разграничивать стадии подготовки производства и эксплу­атации. На стадии подготовки производства потребности в тру­довых ресурсах в основном связаны со всеми подготовительными мероприятиями для налаживания производства. Так, необходи­мо заблаговременно оформить на работу управленческий персо­нал, персонал среднего руководящего звена, техников и специалистов-операторов машин не только с целью их обучения, но и для участия в строительстве зданий и установке оборудова­ния, на котором они будут работать. Расчеты должны осуществ­ляться по категориям ИТР и служащих и рабочих, по выполня­емым функциям путем использования обычной формулы затрат человеко-месяцев, чтобы определить стоимость рабочей силы, на которую необходимо затратить капитал. На этой стадии коли­чество требуемого персонала должно быть минимальным, что­бы сократить затраты в период подготовки производства.

Производственный период

При оценке потребностей в рабочей силе для производствен­ной стадии необходимо определить функции и уровень квали­фикации по цехам и суммировать их (табл. 38).

Необходимо различать переменные и постоянные расходы на заработную плату и оклады, а также местную и иностранную рабочую силу. При определении общих расходов на оклады и заработную плату почасовой уровень заработной платы и месяч­ные оклады не являются единственными затратами на рабочую 'Силу. Необходимо учитывать:

• ежегодные отпуска, отпуска по болезни и учебные отпуска, которые сокращают количество эффективных рабочих дней;

• социальное обеспечение, дополнительные выплаты и со­циально-культурные расходы, которые увеличивают на­личные расходы на рабочую силу;

• подъемные пособия, выплату суточных и аналогичные наличные расходы, связанные с наймом и использовани­ем рабочей силы;

• налоги на зарплату.

При оценке потребностей в рабочей силе требуемых специа­листов надо разделить на категории рабочих и ИТР и служащих, чтобы иметь структуру для найма и составления соответствую­щих программ подготовки кадров. При оценке этих потребнос­тей необходимо учитывать наличие рабочей силы и изменяю­щийся уровень производительности.

Серьезным препятствием к осуществлению проектов во мно­гих фирмах является нехватка квалифицированного персонала среднего руководящего звена. В технико-экономическом обосно­вании проекта должны быть определены потребности в рабочей силе по сменам, указаны их профессиональная подготовка и квалификация. После выявления нехватки квалифицированного персонала необходимо указать сроки его найма, возможные ис­точники найма и характер необходимых программ подготовки кадров.

То, что имеет отношение к среднему и руководящему персо­налу, еще более применимо к управленческому персоналу, по­скольку наличие квалифицированных и опытных управляющих — основное условие успешной реализации проекта и последую­щей оперативной деятельности. В технико-экономическом ис­следовании следует определить потребности в таких кадрах, чтобы они были своевременно приняты на работу руководством про­екта. Во многих проектах необходимо, чтобы ведущий старший персонал участвовал в проекте на подготовительной и даже на предварительной стадии разработки проекта и технико-эконо­мического исследования.

Нехватка технических кадров и управленческих навыков — серьезное препятствие на пути осуществления проекта и после­дующей предпринимательской деятельности. Поэтому необхо­димо разрабатывать и осуществлять интенсивные программы подготовки персонала. Обучение может быть организовано не­посредственно на производстве, путем создания учебных цент­ров, осуществляться в других учебных учреждениях, на анало­гичных заводах в стране или за границей.

Необходимо определить потребности в обучении заводского персонала на различных уровнях, продолжительность такого обучения для каждой категории, место и условия обучения. Учеб­ные центры можно организовать на заводской площадке на ста­дии подготовки производства. В других случаях отдельные специ­алисты обучаются за границей; такое обучение — важный элемент технической помощи в области лицензирования технологии и совместных предприятий. Программы подготовки кадров могут потребовать значительных финансовых средств. Затраты на под­готовку кадров — необходимая целесообразная и наиболее эф­фективная область капиталовложений.

Обучение необходимо не только на стадии налаживания про­изводства, но и в дальнейшем, поскольку совершенствование квалификации и управленческих навыков — процесс непрерывный. Потребность в подготовке кадров должна быть определена -дельно для стадии подготовки производства и для стадии эксплуатации, чтобы соответственно рассчитать затраты на подготовку кадров на этих двух этапах. Один из способов расчета расходов на подготовку кадров предусматривает использование стандартных издержек, включающих оклады/заработную плату, дополнительные выплаты, отчисления по социальному обеспе­чению и т.д. Проездные расходы и плата за обучение должны рассчитываться отдельно, поскольку значительно отличаются друг от друга.

Исследование производственной программы завершается расчетом общих издержек — расходов на производство продукции и стоимости единицы продукции. Смета расходов на выпускаемую продукцию представляет собой расчет затрат по калькулляции иным статьям раздельно по видам продукции, работ, услуг (на конечный продукт). Калькуляция затрат может осуществляться укрупненно исходя из принятых на предприятии норм затрат на Единицу производимой продукции или путем прямой калькуля­ции расчетов исходя из норм ресурсов (табл. 39).

Таблица 39