Глава 9

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

9.1. Организационное планирование

В процессе организационного планирования определяется (структура предприятия, направленная на установление четких взаимосвязей между отдельными его подразделениями: количе­ство и размер цехов, их группировка по производственному прин­ципу, их организационное прикрепление; размеры и организа­ционная структура обслуживания; перечень необходимых служб (маркетинга, материального обеспечения, сбыта и т.д.), а также Административные подразделения.

Организационные структуры, применяемые в промышленности, зависят от размера предприятия, объема его производствен­ной и сбытовой деятельности, характера выпускаемой продук­ции и технологии, масштабов экспортно-импортной деятельности. Организационная структура предприятия тесно связана с Принятой организационно-правовой его формой, наличием филиалов, дочерних компаний, характером совместной деятельности с партнерами и т.д.

Основные характеристики организационной структуры — численность управленческого персонала по функциям управле­ния, численность линейного управленческого персонала, коли­чество уровней иерархии системы управления предприятием, количество структурных звеньев на каждом уровне, степень цен­трализации управления.

Доминирующим фактором, влияющим на значение этих ха­рактеристик, является объем работ по управлению предприя­тием, который зависит от состава и содержания функций управления, трудоемкости и периодичности решения задач уп­равления.

В теории и на практике выработаны различные типы органи­зационных структур, которые могут быть использованы с уче­том особенностей конкретных предприятий (схемы 104—109).

Схема 104

Схема 105

Схема 106

Схема 107

Схема 108

Схема 109

Построение системы управления и ее организационной струк­туры традиционно начинают с обследования существующих (или аналогичных) систем управления. При этом обычно использу­ются архивный (на основе анализа документов существующей системы управления) или опросный (путем анкетирования или интервьюирования работников аппарата управления) подходы. В обоих случаях и при сочетании этих подходов представления, получаемые о системе управления, отражают только мнения (за­фиксированные в документах или высказанные в устной фор­ме) о ней работников аппарата управления, заинтересованных в сохранении данной структуры, что делает этот метод недоста­точно эффективным.

Разработка оргструктуры предприятия сложный и длитель­ный процесс, состоящий из нескольких этапов (схема 110).

Схема 110

Рекомендуется на первом этапе принять концепцию разви­тия (создания) объекта управления и его системы управления, в которой решаются вопросы оргструктуры, значимости той или иной функции в основной деятельности предприятия.

При разработке концепции может использоваться моделиро­вание. Модели должны отражать взаимодействие системы со сре­дой (например, в результате моделирования может быть опре­делена роль предприятия в выполнении программы социального развития региона) или взаимодействие между объектом управ­ления и системой управления и конечными продуктами. Однако на начальном этапе доказать адекватность моделей и результа­тов моделирования обычно весьма трудно. Поэтому основным методом разработки концепции является активизация интуиции и опыта специалистов (например, путем использования «мозго­вой атаки» или подготовки вариантов концепции в форме сце­нариев и их обобщения).

После разработки концепции обследуются существующие (или аналогичные) системы управления. Эта работа может осуществ­ляться параллельно с разработкой концепции, если лицо, при­нимающее решение (руководитель предприятия), испытывает затруднения. Можно использовать активный подход, основан­ный не только на разработке концепции, но и на предваритель­ном формировании структуры целей и функций системы управ­ления с использованием одной из методик структуризации.

Сформированная структура целей и функций системы уп­равления — основа ее организационного построения. Однако до разработки вариантов оргструктуры может возникнуть необхо­димость более тщательно оценить функции с точки зрения их значимости для конечных результатов деятельности производ­ственной системы.

Скорректировав структуру целей и функций на основе полу­ченных оценок, можно приступить к формированию вариантов организационной структуры. Можно ориентировочно (эксперт- но) оценить трудоемкость функций управления (или требуемую для выполнения функций численность управленческого персо­нала). Можно также предварительно применить некоторые под­ходы к моделированию характеристик оргструктуры и органи­зационной технологии управления. В этом случае можно получить уточненные оценки численности, трудоемкости, полезности для различных целей, затрат и других характеристик функций уп­равления, необходимых для формирования и оценки вариантов структуры.

Окончательный выбор и обоснование проектируемого вари­анта оргструктуры (этап 6, схема 110) осуществляются в зави­симости от концепции совершенствования организационной структуры и результатов, полученных на предшествующих эта­пах. При выборе любого из этих путей желательно разрабатывать е один, а несколько вариантов возможных изменений существующей организационной структуры.

Могут быть выбраны варианты оргструктуры аналогичных систем управления или варианты, полученные на основе теории формирования организационных структур, в частности, использования принципов и организационных форм управле­ния — линейного, функционального, программно-целевого — с преобладанием того или иного принципа в матричной форме.

Полученные варианты организационной структуры нужно ценить и выбрать наиболее приемлемый для конкретных усло­вий.

Критерий эффективности работы аппарата управления — Достижение тех экономических, научно-технических и других целей, ради которых создана организационная структура произ­водственной системы. Количественным выражением такого кри­терия в условиях рыночного хозяйствования должен быть стабильный прирост прибыли.

В заключительной части формирования организационной Структуры предприятия необходимо:

• подготовить учредительные документы и внутрифирмен­ные регламентирующие положения;

• определить перечень основных и вспомогательных подраз­делений, их функции и порядок взаимодействия между ними;

• распределить обязанности по вертикальной структуре уп­равления;

• дать характеристику главных менеджеров — квалифика­ция, опыт, принципы оплаты труда и др.;

• привести описание учредителей предприятия (собствен­ников) — перечень лиц и доля каждого в уставном капи­тале и другие данные.

• Разработка и принятие рациональной организационной струк­туры предприятия служат объективной основой для планирования накладных расходов предприятия, связанных с реализацией об­щих функций управления и содержанием отдельных его подразде­лений н служб, выполняющих общие задачи.

• По принятой в стране методике к накладным расходам отно­сят общехозяйственные расходы и расходы по управлению пред­приятием (табл. 35). Рассчитанный объем расходов, которые по­зднее будут использованы при подсчете издержек производства, заносят в таблицу.

Таблица 35