3.5 Кадровая политика

Кадровая политика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций.

Нормативные документы:

• Правила внутреннего распорядка

• Коллективный договор

Цели кадровой политики:

• безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, Трудового Кодекса, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;

• подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;

• рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;

• формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;

• разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;

• подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;

• разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

Критерии оценки кадровой политики

1. Количественный и качественный состав персонала. Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц, не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках, а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. В свою очередь, качественный состав организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы. Качественный состав был проведён в задании 2 и по его итогам получилось, что все имеют высшее образование; коллектив молодой; опыт работы в среднем более 5 лет.

2. Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей. За последний год из компании никто не уходил а, только пришли 3 человека.

3. Гибкость проводимой политики, оценивается исходя из её характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств. Даже после кризиса и в его время компании своевременно выплачивала заработную плату.

Степень учета интересов работника / производства и т.д. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам компании. Каждый сотрудник проходит аттестацию раз в год, что позволяет выявить новые направления усиленного влияния в благоприятную сторону для сотрудника. Проводятся тренинги, которые позволяют персоналу саморазвиваться.

3.6 Формирование кадрового резерва

Цель формирования кадрового резерва — очевидная и общепонятная — состоит в том, чтобы управленцам среднего и высшего звена с минимальным ущербом для дела удавалось в авральном порядке «латать дыры», возникающие в структурных подразделениях компании вследствие текучести кадров. Истинный же смысл (философия) организации этого процесса заключается в том, что движение персонала не должно быть хаотическим, а напротив, максимально прогнозируемым, планируемым, а также вписываться в общую концепцию поступательного развития организационной структуры компании и усиления ее кадрового потенциала.

Планирование карьеры означает создание условий для непрерывного преодоления человеком достигаемых уровней. Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации стратегии и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Сотрудник в организации осуществляет следующие мероприятия по планированию карьеры:

1) первичную ориентацию и выбор профессии;

2) выбор организации и должности;

3) ориентацию в организации;

4) оценку перспектив и проектирование роста;

5) реализацию роста.

Для менеджера по персоналу характерно выполнение следующих мероприятий:

1) оценка при приеме на работу;

2) определение на рабочее место;

3) оценка труда и потенциала сотрудников;

4) отбор в резерв;

5) дополнительная подготовка;

6) программы работы с резервом;

7) продвижение.

Среди объективных условий карьеры выделяют следующие:

1) высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

2) длина карьеры — количество позиции на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

3) показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

4) показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации.

Правильное использование внутреннего кадрового потенциала является более выгодным, чем привлечение персонала извне — это связано с необходимостью как включения нового сотрудника в корпоративную культуру, так и обязательной дополнительной подготовки сотрудника к началу работы в организации, поскольку большое значение имеет специализация, задаваемая спецификой конкретной внутрифирменной технологии.

4 Организация оплаты труда в ООО «Элфорс груп»

Оплата труда в любых формах организации экономики является основным источником дохода наемного работника, основой материального благополучия членов его семьи, она является наиболее эффективным средством побуждения работника к высокопроизводительному и качественному труду.

Заработная плата - это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей.

Система оплаты труда в компании ООО «ФЕНИКС-ОТЕЛЬ» позволяет:

1. Направить деятельность сотрудника на достижение нужных компании целей (обычно сотрудники не умеют расставлять приоритеты и последовательно двигаться к намеченной цели).

2. Повысить интенсивность работы, увеличить производительность труда (часто случается, что персонал находится в «зоне комфорта» и его «все устраивает»).

3. Выставить объективные показатели оценки его труда, тем самым пресечь разговоры о «несправедливости».

4. Сформировать такие точки контроля работы, что деятельность сотрудника станет прозрачной, понятной, легко проверяемой и, поэтому, контролируемой.

5. Выдержать нужную рентабельность компании, не раздувая фонд оплаты труда, корректируя сезонные колебания зарплат, при этом, мотивируя сотрудников работать с полной отдачей, на это направлена разработка заработной платы.

В итоге, сформировав правильную систему оплаты труда, руководство может добиться значительного роста эффективности работы сотрудников и управляемости компании без увеличения, а то и с уменьшением, фонда заработной платы.

В компании ООО «ФЕНИКС-ОТЕЛЬ» для учета рабочего времени применяют Табеля учета рабочего времени.

В Табеле указывают количество явок и неявок сотрудника на работу, сведения о сверхурочных работах, отпусках, командировках, простоях и т.д. Табель учета рабочего времени является основанием для начисления заработной платы сотрудникам.

Заработная плата работника рассчитывается исходя из оклада сотрудника, который соответствует должности в штатном расписании.

Согласно трудовому законодательству начисление и выплата заработной платы производится не реже чем каждые полмесяца. Начисленные суммы фиксируются в Расчетной ведомости или в Расчетно-платежной ведомости.

В данной организации аванс в размере 40% от оклада выплачивается 20 числа каждого месяца, а заработная плата 5 числа.

Заработная плата может быть выплачена сотруднику наличными деньгами или перечислена безналичным переводом на расчетный счет сотрудника в банке.

Система оплаты труда функционирует в соответствии с действующим законодательством, трудовыми договорами и внутренними распорядительными документами.

Согласно штатному расписанию в компании имеются структурные подразделения: администрация генерального директора, администрация управляющего предприятия, финансовая служба, юридический отдел, отдел персонала, служба безопасности, отдел бронирования, отдел продаж, служба приёма и размещения, техническая служба, ресторан, отдел производства ресторана, хозяйственная служба ресторана, хозяйственная служба.

Оплата труда производится в соответствии с трудовыми договорами, штатным расписанием и Приказами руководителя о премировании. Заработная плата работникам выплачивалась два раза в месяц, что соответствовало ст.136 ТК РФ.

Обществом применяется суммированный учет рабочего времени для работников со сменным графиком работы. Учетный период суммированного рабочего времени равен 1 году.

5 Финансовое положение ООО «ФЕНИКС-ОТЕЛЬ»

5.1 Анализ технико-экономических показателей

В Таблицы 1 представлены тарифы на размещение на 2014 год. Цены указаны в рублях на одного человека за одни сутки, включая НДС. Наглядно видно, что цены на размещения меняются в связи с сезонностью. В разный период года устанавливаются разные цены.

Таблица 1 - Тарифы на размещение на 2013 г.

Категория номера	01.01 – 01.05 01.10 – 10.12	01.05 – 01.06. 25.06 – 01.10	20.06 – 24.06	04.06 – 19.06
Стандартный номер	7000	13 000	17 000	15 000
Номер бизнес класса	8 200	14 200	18 200	16 200
Номер полулюкс	10 200	16 200	20 200	18 200

Стоимость завтрака (шведский стол) в ресторане Пауланер составляет 540 рублей на человека.

Рассмотрим количество гостей останавливавшихся в отеле и прибыль, которую получил отель за счет их проживания за 2013 г. (см. Табл. 2)

Таблица 2 - Количество гостей и объем прибыли по месяцам за 2013 г.

Месяц	Количество гостей	Прибыль (руб.)
Январь	4993	34951000
Февраль	5306	13654073
Март	5740	15362064
Апрель	5649	16150494
Май	6047	25263409
Июнь	5093	45819672
Июль	5769	27979505
Август	4916	25903975
Сентябрь	4708	27149361
Октябрь	3986	19774842
Ноябрь	2359	19961919
Декабрь	3997	16438406
ВСЕГО:	58 563	288 408 720

В Таблице 2 отражены количество гостей и объем прибыли по месяцам за 2013 год. Очевидно, что количество гостей меняется, возрастает в период сезона, преимущественно в летний период.

Таблица 3 - Количество гостей и объем прибыли по месяцам за 2012 г.

Месяц	Количество гостей	Прибыль (руб.)
Январь	2 158	12 043 651
Февраль	2 257	12 727 041
Март	2 829	15 861 659
Апрель	2 854	16 721 061
Май	3 919	30 451 895
Июнь	4 033	51 176 892
Июль	3 799	28 563 900
Август	3 767	25 752 136
Сентябрь	3 963	29 573 850
Октябрь	3 318	20 459 346
Ноябрь	2 878	16 440 216
Декабрь	2 386	13 420 127
ВСЕГО:	38 161	273 191 774

Рассмотрим количество гостей останавливавшихся в отеле и прибыль, которую получил отель за счет их проживания за 2012 г. (см. Табл. 3)

Таблица 4 - Анализ выручки от основных видов деятельности

Наименование показателя	2012 год, (тыс. руб.)	2013 год, (тыс. руб.)	Абсолютное отклонение, ед. изм.	Относительное отклонение, %
Выручка от реализации услуг, с учетом НДС всего	553 018	602 104	49 086	108,8
Объем гостиничных услуг (проживание)	273 191	288 408	15 217	105,6
Доля в общем объеме выручки в %	49,4	47,9
Объем услуг ресторана	204 063	223 380	19 317	109,5
Доля в общем объеме выручки в %	36,9	37,1
Объем услуг конференц-комнат	21 567	22 879	1 312	106
Доля в общем объеме выручки в %	3,9	3,8
Объем услуг прачечной, химчистки	16 037	17 461	1 424	108,8
Доля в общем объеме выручки в %	2,9	2,9
Прочие виды деятельности	38 158	49 975	11 814	130,9
Доля в общем объеме	6,9	8,3

В Таблице 3 отражены количество гостей и объем прибыли по месяцам за 2012 год. Анализирую показатели за два года, наглядно видно увеличение количество гостей отеля и, соответственно, прибыли.

Количество гостей увеличилось на 20 420 человек, или на 53% по отношения к показателям прошлого периода.

Однако прибыль, полученная за счет проживания гостей, увеличилась всего на 5%.

Стоит также рассмотреть анализ выручки от основных видов деятельности гостиницы (см. Табл. 4)

Анализ показателей по видам деятельности показал, что за 2012 год увеличение произошло по всем направлениям деятельности. Наибольшая прибыль получена от прочих видов деятельности, она увеличилась на 30,9%. (см. Рис. 3)

Рис. 3. Анализ выручки от основных видов деятельности