11.2. Бихевиористский (поведенческий) подход

В основе теории поведения внимание было сфокусиро­вано на том, что делают руководители, а не на том какие они. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки руководителей по специально разработанным программам.

Первым трудом в рамках бихевиористского подхода принято считать исследование К. Левина (1890-1947), Р. Липсета (1914-1986) и Р. Уайта, проведенное ими в 1939 г. В данной работе был описан эксперимент, суть которого состояла в том, чтобы определить, какой из стилей руко­водства - авторитарный, демократический или либераль­ный / попустительский - наиболее эффективен. Обобщив полученные в ходе эксперимента данные, они охарактери­зовали три типа стилей руководства: авторитарный, демок­ратический и либеральный (см. схему).

Отвечая на вопрос, какой из стилей руководства наибо­лее эффективен, К. Левин, Р. Липпит и Р. Уайт не смогли найти однозначный ответ. С одной стороны, при автори­тарном руководителе подчиненные выполняли больший объем работы, чем при демократичном. С другой стороны, работники были практически не мотивированы, проявляли меньшую оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, групповое мышление как таковое отсутствовало, проявля­лась большая агрессивность, как к руководителю, так и к другим членам группы. При либеральном руководстве, по сравнению с демократичным руководством, объем выпол­няемой работы уменьшался, равно, как и снижалось качес­тво работы

Схема

Стиль и характеристики управления (руководства)

Методы руководства	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ при­нятия реше­ний	детерминируется самим руководи­телем	обсуждение груп­пой, при котором руководитель вы­полняет функцию регулятора и кор­ректора	стихийный
Активность подчиненных	жестко и полно­стью подчинены руководителю	подчиненные обла­дают достаточной степенью свободы в период обсужде­ния; руководитель имеет 2 или более альтернативные процедуры испол­нения решения	поливариативностъ в про­цедурном пла­не, отсутствие возможности контроля над исполнением решений
Форма испол­нения приня­того решения, регламента­ция деятель­ности	жесткий диктат в отношении фор­мы исполнения решений и кон­троль вплоть до отдельного инди­вида	члены группы в целом свободны в выборе формы ис­полнения решений; демократия внутри группы как способ самоорганизации	полное отсутс­твие предписа­ний руководи­теля
Критика и санкции по отношению к деятельности каждого чле­на группы	руководитель об­ладает возмож­ностью жестокой критики и санк­ций по отноше­нию к подчинен­ным; обратная связь отсутствует; отношение к чле­ну группы зависит не от результата работы, а от ру­ководителя	"объективное" от­ношение к деятель­ности каждого члена группы в за­висимости от конк­ретного результата работы	полная спонтан­ность в реакциях руководителя на деятельность ведомых, непро­гнозируемая возможность осуществления неопределен­ных санкций
Сильные сто­роны	Внимание точ­ности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению рабо­ты через участие в управлении	Позволяет на­чать делать так, как это видится, без вмешатель­ства руководи­теля
Слабые сто­роны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много вре­мени на принятие решений	Группа может потерять смысл и направление движения

Д. Катц, Н. Маккоби, Н. Морс и Р. Лайкерт, применяя биполярный подход, за основу брали не авторитарный и де­мократический стили руководства, а отталкивались от двух составляющих - сосредоточенности на рабочем процессе и на личных взаимоотношениях в коллективе. Первое такое исследование «Производительность, контроль и нравствен­ность в рабочей обстановке» было проведено в 1950 г., для определения, что в большей степени - забота о рабочем про­цессе или о подчиненных - ведет к увеличению произво­дительности, и, соответственно, какой стиль руководства наиболее эффективен. Результаты, полученные исследова­телями, позволили сделать вывод о том, что руководители, сосредоточенные на сотрудниках, проводили больше вре­мени в фактически контролирующих действиях и меньше времени, формулируя подчиненным задачи, затрачивали на общее наблюдение за сотрудниками, и в большей степе­ни интересовались их нуждами и потребностями, почти не наказывали, когда были допущены ошибки.

Руководители, сосредоточенные на производственном процессе, напротив, проводили меньше времени, осущест­вляя фактический контроль, уделяя внимание планиро­ванию заданий, их распределению и проверке за ходом выполнения их сотрудниками. Такой руководитель мог применять штрафные санкции, наказывать за допущенные ошибки, и рассматривать свой коллектив, как «инструмент производства».

Продолжая разрабатывать теорию своих коллег, Р. Лай- керт в ходе рассмотрения различных типов организаций и стилей руководства, сделал вывод о том, что с целью до­стижения максимальной доходности, хороших трудовых отношений и высокой производительности, каждая орга­низация должна оптимально использовать человеческие активы. В его работе «Организация людей: ее управление и ценность» за основу рассмотрения была положена дихо­томия - ориентация на производство или ориентация на подчиненных, которая послужила толчком к выявлению 4 базовых стилей руководства: в авторитарном - эксплутационно-авторитарный и доброжелательно-авторитарный, в консультативно-участвующем - консультативный и учас­твующий.

Анализируя работы исследователей бихевиористского подхода, можно заметить, что, несмотря на их заявления о выявлении нового знания, которое поможет определить эф­фективные стили руководства, по сути, все предпринятые попытки были идентичны. Описывая характеристики, при­сущие каждому из стилей руководства, за основу брались одни и те же показатели: способ принятия решений, актив­ность ведомых или уровень доверия им со стороны руково­дителя, контроль над сотрудниками, наложение санкций, мотивация/стимулирование, иерархичность и коммуника­ция. Более того, каждый ученый признавал, что в чистом виде ни один из стилей управления не существует.

Принимая во внимание соответствующие выводы, пред­ставители объемной квадрантной модели Р. Блейк и Д. Му­тон, а также Э. Флейшмен и Э. Хэррис, критиковали по­нимание стиля руководства как биполярную модель. По их мнению, для описания комплекса поведения руководи­телей, применения ими стилей руководства, недостаточно двух переменных - авторитаризм и демократизм. Должно что-то еще существовать, то, что находится внутри конти­нуума, что в полной мере может отражать все возможные стили руководства. По мнению Р. Блейка, такая двумерная модель - не более, чем патернализм. Руководитель струк­турирует работу подчиненных. Он говорит, что делать и со­трудники подчиняются. Если сотрудники подчиняются, все делают верно - их награждают, выдают премии, хвалят. Если сотрудники не подчиняются, им грозит наказание, поскольку руководитель не терпит, когда ему бросают вы­зов.

В подтверждении своей позиции, Р. Блейк и Д. Мутон утверждают, что ничто не может быть важнее, чем выпол­нение миссии, и ничто не может быть важнее, чем внимание к благосостоянию людей. Именно этот постулат лег в осно­ву разрабатываемой в течение 40 лет модели, получивший название «Управленческая решетка Блейка-Мутона». Со­зданная ими модель состояла из двух измерений - забота о производственном процессе и забота о людях. Забота о лю­дях - это степень, до которой руководитель рассматривает потребности своих подчиненных, их интересы, и области личного развития, решая, как лучше всего выполнить зада­чу. Забота о производстве - это степень, до которой руково­дитель подчеркивает конкретные цели, организационную эффективность и высокую производительность, решая, как лучше всего выполнить задачу.

Управленческая решетка представляет собой квадрат, в котором на вертикальной оси откладывается значение «заботы о людях» по шкале от 1 до 9, а на горизонтальной оси «забота о производстве» - также по шкале от 1 до 9. Шкала представляет собой ответы на 18 вопросов, 9 из кото­рых относят к блоку «производства» и 9 - к блоку «люди». Каждый ответ предполагает градацию ответов от 0 до 5 (ни­когда, иногда, всегда). Набранные руководителем баллы от­кладываются на осях и, таким образом, определяется стиль руководства.

Исходя из этого, авторы выделили 5 возможных стилей руководства: низкие показатели по обеим осям (примитив­ное руководство или страх перед бедностью), высокие по­казатели по обеим осям (команда), низкий показатель по одной оси и высокий - по другой (авторитарное руковод­ство или сторонник жесткой руки и социальное руководс­тво или дом отдыха), и средние показатели по обеим осям (производственно-командное руководство или руководство среднего уровня). Описав пять возможных стилей руководс­тва, Р. Блейк и Д. Мутон предостерегали от выделения ка­кого-либо наиболее эффективного из них, говоря о том, что в различных ситуациях, в различных видах деятельности может быть применим тот или другой.

Э. Флейшмен и Э. Хэррис в 1950 г. также предприняли попытку анализа наиболее эффективного стиля руководства и пришли к выводу, что наиболее верно рассматривать пове­дение руководителя не в линейной плоскости, а в объемной, поскольку руководитель не обязательно будет выбирать для себя только жесткие или только демократичные методы. В соответствии с этим предположением они предприняли попытку выделить свои индикаторы, которые позволили бы наиболее четко описать стили руководства. С целью оп­ределения наиболее точных индикаторов они разработали неформализованный гайд для наблюдения за руководите­лями. В течение нескольких лет (вплоть до 1954г.) иссле­дователи проанализировали поведение 2000 человек, кото­рыми, по свидетельству ученых, в общей сложности были использованы 150 различных форм поведения. Полученные результаты легли в основу разработки «Анкеты по описа­нию поведения руководителей» (^В^^).

Анализ результатов позволили разделить поведение ру­ководителей на две категории, позже названные вниманием и инициирующей структурой (или введением структуры).

Э. Флейшмен утверждал, что эти параметры должны рас­сматриваться как независимые, а не как противоположные точки некоторого континуума.

Внимательность отражает степень, до которой руководи­тель действует в дружественной и благосклонной манере со своими подчиненными, поддерживает хорошие межличност­ные отношения внутри коллектива. Такие отношения харак­теризуются взаимным доверием, уважением к подчиненным, вниманием к их чувствам, нуждам и потребностям.

Инициирующая структура отражает степень, до кото­рой руководитель пытается организовать рабочий процесс: распределяет рабочие задания, ставит цели, указывает сроки выполнения, обозначает возможные каналы ком­муникации. В ходе исполнения, руководитель старается поддерживать определенные стандарты работы и следит за выполнением правил и инструкций.

Как видно, «внимательность» в целом схожа с «ориен­тацией на работников» (Р. Блейк и Д. Мутон), тогда как «введение структуры» - с «ориентацией на производствен­ный процесс».

Описанные типы поведения руководителя и проведенные многочисленные анкетирования, позволили группе ученых под руководством Э. Флейшмена сделать выводы о том, что высокие оценки по уровню внимательности к подчиненным отнюдь не ведут к увеличению уровня удовлетворенности работой, равно как и не ведут к увеличению производитель­ности. Напротив, руководители и сотрудники, сосредото­чившиеся исключительно на налаживании хорошей атмос­феры и климата в коллективе, чаще других писали жалобы и увольнялись. Тогда как, соответствующие показатели у руководителя, ориентированного на введение структуры были значительно выше: отмечены более высокие показате­ли производительности, а также постоянство рабочего пер­сонала. Однако эти, проведенные методом ^В^^ в США, не нашли соответствующего подтверждения описания поведе­ния руководителей в других странах. Подтверждение того, что стиль квадранта наиболее эффективен, не нашло отра­жение в более поздних исследованиях. Каждый из стилей руководства мог быть успешным в различных ситуациях.

Российский ученый Э. Старобинский также предпринял попытку систематизировать полученные данные о стилях руководства в нашей стране и пришел к выводу, что на­иболее приемлемой классификацией стилей управления является их деление на авторитарный, демократический и либеральный.

Бихевиористский подход, в рамках которого стиль ру­ководства понимался как индивидуально-типические осо­бенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив (Журавлев 1994), имел широкую популярность в середине XX века. Огромным вкладом в научные исследо­вательские стиля руководства в рамках бихевиористского подхода можно считать многочисленные количественные исследования, в отличие от теории личностных качеств, где выводы в большинстве случаев были основаны на единич­ных кейсах.