Перспективы международной карьеры для сотрудников;
Гибкий график работы;
Привлекательные перспективы повышения квалификации;
Мотивированные, преданные сотрудники;
Современное, совместное лидерство;
Хорошая рабочая атмосфера;
«Мягкая» кооперация;
Возможность хорошего заработка;
Поощрение самостоятельности в работе;
Личная свобода;
Надежда на будущий карьерный рост.
Ценности 3, 5, 6 и 9 признаны важнейшими для совершенствования всей корпоративной культуры: они ведут к утверждению лидерства в компании (схема 4).
Схема 4.
В какой степени ценности корпоративной культуры компании отвечают ожиданиям работников
Итак, компания «Сименс» отказалась от авторитарного менеджмента, основанного на принципах тейлоризма, и делает ставку на лидерство. Именно лидерство обеспечивает на 70% мотивацию сотрудников40. По состоянию на январь 2005 г., корпорация «Сименс» отставала от ряда ТНК (Nokia, SAP) по внедрению названных ценностей корпоративной культуры (Рис.4). Именно поэтому руководство корпорации «Сименс» с 2005 г. уделяет огромное внимание изменению своей корпоративной культуры.
Банк «Возрождения и развития» (г. Пенза) одним из первых в России еще в 2000 г. изучил свою корпоративную культуру и с тех пор неуклонно ее совершенствует41. Диагностика корпоративной культуры основана на методе Г. Хофштеде и Д. Боллинже. Было установлено, что параметр «дистанция власти» имеет высокий индекс, что свидетельствовало о бюрократическом стиле управления. Приказы не обсуждаются; большинство подчиненных (80%) редко выражают несогласие с руководством, хотя предпочли бы работать с руководителем консультативного типа 70% сотрудников. Явное расхождение между желанием сотрудников и их реальными возможностями.
Параметр «Стремление к избежанию неопределенностей» имеет высокое значение, что свидетельствует о большой сопротивляемости изменениям, низкой мотивации на достижение целей, боязни неуспеха (репрессивный менеджмент).
Третья характеристика организационной культуры «индивидуализм – коллективизм». В банке большинство сотрудников предпочитают коллективистскую культуру, что означает стремление сотрудников иметь возможность обучаться и повышать свою квалификацию, иметь хорошие условия труда, полностью использовать свои знания. На практике в 2000 г. организация была ближе к индивидуалистическому типу организаций. Опираясь на данные исследования, были выработаны рекомендации по сближению ценностей сотрудников и корпоративной культуры банка.
Наконец, последний параметр корпоративной культуры – «Мужественность – женственность». Сотрудники разделяют ценности женской организационной культуры, которые разделяет и руководство банка. Поэтому проделанный анализ позволил за 5 лет существенно изменить к лучшему корпоративную культуру банка.
Вместо заключения
В целом, лучшие организации в России осознали, что в условиях глобальных изменений в ценностях необходимо выстраивать новый тип корпоративной культуры. Каждая нация и каждая страна становится более многонациональной, коллективы как в глобальных, так и во многих национальных организациях неизбежно также станут многообразнее. У сотрудников будут различные ожидания, жизненный опыт, происхождение. Творчество и инновация порождаются разнообразием – разнообразием людей, их перспектив, идей и ценностных установок. Задача менеджмента человеческих ресурсов (HRM) - создать такую корпоративную культуру, которая направила бы это разнообразие на достижение текущих и стратегических целей организации.