3. Оперативное принятие управленческих решений в финансовой сфере туристского предприятия

В процессе управления фирмой неизбежно придется прибегнуть к принятию решений, которые носят краткосрочный характер. Тер­мин «краткосрочный» означает, что принятые решения затронут пе­риод, не превышающий один год.

Как правило, такие решения принимаются на основе финансо­вых расчетов.

В данном разделе будут рассмотрены варианты принятия реше­ний и их обоснование при условии, что не имеется никаких особых дополнительных ограничений по использованию ресурсов фирмы, т. е. фирма свободна в принятии решений. Необходимо заметить, что основные принципы, рассмотренные в данном разделе, применимы также и к решениям, где ограничения по управлению финансами предприятия существуют. Кроме того, ниже будет рассмотрено влия­ние качественных факторов на процесс принятия решений.

Рассмотренные примеры краткосрочных плановых решений ос­нованы на европейских стандартах учетной политики, принципах анализа и принятия решений по управлению финансами на предпри­ятиях туризма и гостиничного хозяйства.

5.3.1. Особенности учета затрат и выгод в финансовом менеджменте

Уместные затраты и выгоды (доходы)

Решения, которые принимаются относительно любого будущего периода функционирования фирмы, должны соответствовать общим целям фирмы. Опыт, полученный в прошлом, помогает принимать решения, которые нацелены на будущее. Например, проанализировав изменение затрат прошлого года, можно сделать предположение, как они изменятся в следующем году.

Уместные затраты и выгоды можно в общем определить как те затраты и выгоды, которые возникнут при принятии и реализации определенного решения. Иными словами, уместные затраты - это от­носящиеся к делу расходы.

Более точное определение будет дано ниже, после рассмотрения основных принципов расчета уместных затрат и выгод, а также при­меров, иллюстрирующих применение этих принципов.

Будущие и прошлые (безвозвратные) затраты

В процессе функционирования фирмы возникает необходимость принятия различных решений, которые требуют определенных за­трат. Затраты можно разделить на две группы. Первая группа затрат носит исторический характер, поскольку они возникли в результате принятия решений в прошлом; такие затраты следует считать неуме­стными (безвозвратными). Вторая группа затрат - это затраты буду­щего, необходимые для реализации решений, которые приняты сего­дня. В процессе принятия и реализации решений первую группу за­трат следует игнорировать.

Прошлые (безвозвратные) затраты - это затраты, уже оплачен­ные фирмой или являющиеся долгом фирмы и, следовательно, долж­ны будут быть оплачены в будущем, как установлено в юридически закрепленных контрактах.

В приведенном ниже примере проиллюстрирована неуместность учета безвозвратных затрат, осуществленных в прошлом, и опреде­лены будущие затраты, которые будут уместны при реализации со­временного решения.

Пример.

Компания World of Adventures имеет устаревший тур, который был приобретен и оплачен два года назад. Чистая балансовая стои­мость (первоначальная балансовая стоимость за вычетом амортиза­ции) старого тура составляет £82 000. Она не включает в себя накоп­ленную амортизацию за двухлетний период. У компании на данный момент есть два варианта действий:

• сделать некоторые изменения в туре, оцениваемые в £20000, и затем продать этот модернизированный тур за £50 000;

• продать его как «ненужную вещь» за £25 000.

«Ненужная вещь» - понятие в данном примере относительное. Имеется в виду, что дальнейшее использование этого тура снизит общую рентабельность фирмы. Однако есть фирмы-покупатели, ко­торых вполне устроит рентабельность этого старого тура, однако, при условии его приобретения не более, чем за £25 000. Одна фирма го­това купить модернизированный тур за £50 000.

Решение.

Чистая балансовая стоимость £82 000 представляет собой пер­воначальную стоимость покупки тура. Данная стоимость была уста­новлена два года назад и поэтому является результатом принятия ре­шения в прошлом. Отсюда следует, что произведенные ранее расхо­ды не повлияют на принятие решения в настоящий момент: изменять тур и продавать его усовершенствованным, либо продавать его как «ненужную вещь». В любом случае величина произведенных ранее затрат не повлияет на цену тура. На данное решение повлияют только уместные затраты и выгоды. Их можно проанализировать следую­щим образом (Табл. 20):

Таблица 20

Расчет прибыли при реализации усовершенствованного

и устаревшего тура

Стоимостные показатели	Усовершенствованный тур (£)	Устаревший тур (£)
Будущие доходы	50000	25000
Будущие затраты	20000	__
Будущая прибыль	30000	25000

Проанализировав уместные затраты и выгоды, можно заметить, что компания выиграет больше (£5000) при изменении тура и прода­же его в усовершенствованном виде, чем при продаже его как «не­нужной вещи».

Данный пример показывает, что затраты, которые носят истори­ческий характер или которые упоминаются как безвозвратные, не оказывают никакого влияния на принятие решений в настоящий мо­мент времени, а также в будущем, и поэтому они неуместны и их не­обходимо игнорировать.

Дифференциальные (возрастающие) затраты

При определении уместных затрат и выгод необходимо их диф­ференцировать. Дифференциальные затраты представляют собой разницу в затратах и выгодах между альтернативными возможностями вариантов, доступных фирме. Если в ресторане гостиницы расходы на одно блюдо составляют 200 руб., а на другое 300 руб., превышение в 100 руб. может быть расценено как дифференциальная стоимость. Из этого следует, что учет постоянной части затрат и до­ходов, которые обычно связаны с этими альтернативными возможно­стями, будет неуместным для решения.

Пример.

Владельцы гостиницы, общая вместимость которой составля­ет 13 000 номеров, ожидают, что только 10 000 номеров будет занято в течение предстоящего года. Туристское агентство предлагает гостинице заключить контракт на 2000 номеров на следующий год по цене £35 за номер. Если гостиница согласится принять данный «специальный заказ», то это не отразится на регулярных заказах, т. е. на ожидаемой загруженности гостиницы, равной 10 000 но­меров. Владельцы гостиницы отказываются принять данное пред­ложение, потому что £35 - ниже средней стоимости (себестоимо­сти) одного номера, которая составляет £40, и значительно ниже «нормальной» цены (с учетом прибыли), равной £50 за номер. В себестоимости одного номера (£40) £10 составляют постоянные за­траты и £30 - переменные.

Решение.

Табл. 21 показывает прогнозируемый уровень дохода и прибы­ли в двух случаях: если заказ отклоняется владельцами гостиницы и если они соглашаются его принять.

Таблица 21

Расчет прибыли в случае принятия или отклонения специального заказа

Количество проданных номеров	Цена за номер		Перемен­ные затраты	Постоян­ные затраты	Всего затрат	Доход	Прибыль
Заказ отклонен
10000		50	300 000	100 000	400 000	500 000	100 000
Заказ принят
10000		50	300 000	100 000	460 000	570 000	110 000
2000		35	60000

Пояснение к расчетам показателей Табл. 21.

£40 - это общие затраты (себестоимость) в расчете на один номер, из которых £30 составляют переменные затраты и £10 - по­стоянные затраты. Следовательно, прибыль в «нормальной цене» но­мера составляет: 50 - 40 = £10.

Вариант - заказ отклонен, тогда в гостинице будут заняты только 10 000 номеров по «нормальной цене»:

Переменные затраты = £30 • 10 000 номеров = £300 000.

Постоянные затраты = £10 • 10 000 номеров = £100 000.

Всего затрат = переменные затраты + постоянные затраты = £300 000 + £100 000 = £400 000.

Прибыль = £10 • £10 000 номеров = £100 000.

Доход = всего затрат + прибыль или £50 • £10 000 =

= £500 000.

Вариант - заказ принят (дополнительно будут сданы 2000 номеров по £35 за номер).

Переменные затраты = £30 • 10 000 + £30 • 2000 = £300 000 + + £60 000 = £360 000.

Постоянные затраты остаются неизменными, т. е. составляют £100 000.

Всего затрат = £360 000 + £100 000 = £460 000.

Доход = £500 000 + £35 • 2000 = £570 000.

Прибыль = £570 000 - £460 000 = £110 000.

Прибыль = £500 000 - £400 000 = £100 000.

Заказ принят:

Прибыль = £570 000 - £460 000 = £110 000.

Используя подход дифференциального ценообразования, можно сравнить прибыль, полученную владельцами гостиницы в том случае, если они согласятся принять «специальный» заказ и если откажутся от предложения (Табл. 22):

Таблица 22

Сравнение прибыли в случае принятия и отклонения специального заказа

(в фунтах стерлингов)

Стоимостные показатели	Заказ принят	Заказ отклонен	Дифференциальные затраты и выгоды
Доход	570 000	500 000	70 000
Переменные затраты	360 000	300 000	60 000
Постоянные затраты	100 000	100 000	_
Чистая прибыль	110 000	100 000	10 000

Очевидно, что если владельцы гостиницы согласятся принять «специальный» заказ, то переменные затраты возрастут, а постоян­ные останутся в том же объеме, следовательно, они не окажут ника­кого влияния на принятие решения. Несмотря на то, что общая сумма понесенных затрат увеличится при принятии «специального» заказа, однако увеличится и доход, а также увеличится прибыль. Прибыль составит £110 000.

Если дифференциальный анализ затрат и доходов показывает в перспективе прибыльность, то заказ следует принять.

С дифференциальным анализом и уместными затратами тесно связано понятие маржинальной оценки или стоимости. Маржиналь­ная оценка (стоимость) включает в себя только те переменные рас­ходы, которые могут быть отнесены к производству продукции или обеспечению услугой. В этом случае переменные расходы называют­ся маржинальными. Маржинальная оценка может быть определена как разница между полными расходами (полная себестоимость) и по­стоянными затратами.

Сравнивая затраты и выгоды, связанные с альтернативными возможностями, доступными фирме, можно идентифицировать диф­ференциальные затраты и выгоды как определяющие в выборе вари­анта решения. Именно эти затраты и выгоды уместны и играют ре­шающую роль при принятии решения о выборе той или иной конку­рирующей возможности.

Преодолимые и неизбежные затраты

Кроме использования дифференциального анализа, уместность затрат можно определить, ответив на следующий вопрос: будут ли затраты преодолимыми, если компания не будет продолжать работу со «специальным» заказом? Рассмотрим вновь пример переменных затрат для «специального» заказа, приведенный выше. Ответ - да; за­траты будут преодолимыми и уместными, так как они будут понесе­ны гостиницей только в случае принятия заказа.

Затраты можно считать неизбежными только в том случае, если они будут понесены в будущем независимо от того, будет ли заказ принят.

Стоимость возможности

Данное определение обычно применяется, когда у фирмы есть два альтернативных варианта использования какого-либо имеющего­ся ресурса.

Стоимость возможности представляет собой максимальную выгоду, которую фирма может получить при использовании данно­го ресурса для некоторой альтернативной цели. Например, если в данный момент у фирмы есть два варианта (А и В) использования имеющегося ресурса, и она предпочитает остановить свой выбор на варианте А, то это означает, что вариант А принесет фирме наиболь­шие выгоды по сравнению с использованием ресурса для варианта В. Именно эти выгоды и составляют стоимость возможности. Отсюда очевидно, что стоимость возможности является уместной.

Рассмотрим стоимость возможности на примере.

Пример.

В данный момент времени управляющие гостиницей рассматри­вают вопрос об открытии кондитерского киоска на территории гос­тиницы. Есть два альтернативных варианта по управлению данным киоском. Киоск может находиться в управлении гостиницы. В этом случае ожидается, что киоск принесет чистой прибыли £7500 в год. При втором варианте, предложенном местной фирмой, она сама управляет киоском и платит гостинице £5500. Чему равна стоимость возможности?

Решение.

Данная сумма (£5500) является стоимостью возможности. В случае самостоятельного управления киоском гостиница выиграет в материальном выражении £2000 (£7500 - £5500). С другой стороны, сумму, равную £5500, можно определить как сумму, от которой фир­ма готова отказаться ради того, чтобы управлять киоском самостоя­тельно.

Стоимость возмещения

Иногда случается так, что первоначально ресурс был приобре­тен для некоторой цели, отличной от той, которая рассматривается в данный момент. В этом случае уместной стоимостью использования этого ресурса является стоимость его возмещения. Данная стоимость возникает в результате принятия решения об использовании имеющегося ресурса по иному назначению, чем предполагалось при его приобретении, т. е. когда возникает необходимость заменить исчерпанный ресурс.

Стоимость возможности можно рассмотреть на следующем примере.

Пример.

Компания получила от клиента специальный заказ, для выпол­нения которого необходимо было использовать 600 килограммов ма­териала А. В настоящий момент у компании имеется запас данного материала в размере 1100 килограммов, который был приобретен ме­сяц назад по £7 за килограмм. Но с момента приобретения стоимость материала возросла до £9 за килограмм. Если компания примет ре­шение использовать имеющийся материал для данного специального заказа, то ей будет необходимо восполнить израсходованный матери­ал для того, чтобы выполнить и другие заказы. Следует определить стоимость возможности возмещения.

Решение.

Уместной стоимостью использования данного материала для выполнения специального заказ будет стоимость замены израсходо­ванного материала, которая составляет £5000 (т. е. 600 кг по цене £9 за 1 кг). Данные затраты (£5000) возникли в результате принятия ре­шения и являются уместными. Необходимо заметить, что стоимость материала, равная £7 за килограмм, является неуместной при приня­тии решения о специальном заказе, так как она представляет собой затраты, которые фирма уже понесла и которые относятся к прошло­му моменту времени.

Значение уместности

Уместные затраты и выгоды были определены как те затраты и выгоды, которые будут результатом принятия определенного реше­ния. Теперь можно дать более точное определение.

Уместные затраты и выгоды (доходы) - это дополнительные затраты и доходы, которые будут понесены фирмой вследствие принятия решения, касающегося будущего

Затраты, уместные для данного решения, могут быть следую­щими:

• стоимость возмещения ресурса, используемого для цели, от­ личной от той, для которой он был приобретен;

• стоимость возможности использования ресурса для альтерна­тивной цели.

Существуют также затраты и доходы, не имеющие значительно­го воздействия на принимаемое решение.