Шпора по менеджменту

17Вопрос Сущность системного подхода

Системный подход — это такое направление методо­логии научного познания и практической деятельности, в основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной кибернетической социально-эко­номической системы.      В наиболее общем виде под системой понимается со­вокупность взаимосвязанных элементов, образующих оп­ределенную целостность, некоторое единство.      Рассмотрим основные принципы системного подхода (системного анализа)  1. Целостность, позволяющая рассматривать одновре­менно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней. 2. Иерархичность строения, т.е. наличие множества (по крайней мере двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня — эле­ментам высшего уровня. Реализация этого принципа хо­рошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управ­ляемой. Одна подчиняется другой. 3. Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкрет­ной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойства­ми самой структуры. 4. Множественность, позволяющая использовать мно­жество кибернетических, экономических и математиче­ских моделей для описания отдельных элементов и системы в целом. Как отмечалось выше, при системном подходе важ­ное значение приобретает изучение характеристик орга­низации как системы, т.е. характеристик «входа», «процесса» и характеристик «выхода».      При системном подходе на основе маркетинговых исследований сначала исследуются параметры «выхода», т.е. товары или услуги, а именно что производить, с ка­кими показателями качества, с какими затратами, для кого, в какие сроки продавать и по какой цене. Ответы на эти вопросы должны быть четкими и своевременны­ми. На «выходе» в итоге должна быть конкурентоспо­собная продукция либо услуги. Затем определяют параметры входа, т.е. исследуется потребность в ресурсах (материальных финансовых, тру­довых и информационных), которая определяется после детального изучения организационно-технического уров­ня рассматриваемой системы (уровня техники, техноло­гии, особенности организации производства, труда и уп­равления) и параметров внешней среды (экономической, геополитической, социальной, экологической и др.).          И наконец, не менее важное значение приобретает иссле­дование параметров процесса, преобразующего ресурсы в готовую продукцию. На этом этапе, в зависимости от объ­екта исследования, рассматривается производственная технология, либо технология управления, а также факто­ры и пути ее совершенствования.

18вопрос.Концепция ситуационного управлении.. В рамках ситуационных теорий — и это соответствует реальности, такие организации рассматриваются в качестве открытых, активно взаимодействующих с внешней средой систем.

Одна из задач ситуационного подхода — понять, как организация реагирует

на меняющиеся условия и специфические обстоятельства и каким образом можно формировать типы организаций, системы и процессы управления, наиболее соответствующие специфическим ситуациям.

Необходимо отметить, что до сегодняшнего времени многие аспекты ситуационного менеджмента не разработаны, нет и методов и примеров ситуационного управления, отсутствует классификация ситуаций, а большинство работ авторов сводятся к эмпирике ситуа

Ситуационный подход концентрирует внимание на том, что пригодность и эффективность использования различных методов управления определяется ситуацией. Сам процесс управления необходимо рассматривать как систему взаимосвязанных внутренних переменных организации, факторов внешней среды и конкретных методов управления. Так как существует множество факторов как в самой организации, так к в окружающей среде, то не существует единого «лучшего» способа (метода) управления организацией. Самым эффективным в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

19вопрос.Концепция управление по целям (УПЦ) — это метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации. Эффективный процесс УПЦ включает в себя следующие стадии: 1. Постановка целей. Самый сложный этап управления. В постановке целей участвуют работники всех уровней. Цели должны быть конкретны и реалистичны, их достижение — ограничено во времени. Кроме того, за решение поставленных задач должны нести ответственность конкретные сотрудники. Цели могут быть количественными или качественными (в зависимости от измеримости желаемых результатов). Количественные цели выражаются в цифрах. Качественные цели звучат более пространно. Очень важно, чтобы в процессе постановки целей принимали участие большинство сотрудников, что стимулирует работников к их достижению. Если работа ведется в командах, в процесс постановки целей может принимать участие каждый член группы. 2. Разработка планов действий. План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей. Такие планы разрабатываются как для отделов, так и для сотрудников. 3. Контроль над движением к целям. Периодически менеджеры должны контролировать «график» движения к целям, чтобы убедиться в том, что планы действий работают. Контроль обычно проводится через три, шесть и девять месяцев после начала планового периода. Однако разработанный «маршрут» не является самоцелью, возможно, ситуация требует изменения намеченного курса. Главное — достижение конечных целей. 4. Оценка результатов деятельности. Последняя стадия процесса УПЦ заключается в оценке достигнутых результатов целей отделов и работников. Оценки могут быть положены в основу системы вознаграждения (к примеру, уровень результатов определяет и уровень заработной платы). Оценка деятельности отдела или компании в целом служит основанием для постановки цели на следующий год, и цикл УПЦ возобновляется. УПЦ может применяться во всех компаниях. Составление целевых моделей - это начальный этап процесса управления по целям - концепции, широко используемой современным менеджментом.  19вопрос. Концепция «управления по целям» (метод МВО). Целевой менеджмент, или управление по целям, представляет собой определенную систему управления, в которой тесно взаимосвязаны два элемента: цель (результаты) и контроль. Свое название эта система получила от английского “management by objectives” — управление по целям. В теории и практике западного менеджмента она известна как метод МВО — по начальным буквам трех слов. Управление по целям является определенной философией менеджмента фирмы, заключающуюся в подробной разработке планов как коллективов, так и отдельных личностей, направленных на достижение краткосрочных целей. Весь этот комплекс целей в свою очередь должен обеспечить продвижение к достижению запланированных тактических и стратегических целей организации. Можно назвать еще две характерные черты управления по целям: 1) тесная связь результатов и контроля; 2) мотивационный аспект метода. Сторонники применения целевого менеджмента подчеркивают значимость третьей отмеченной особенности этого метода — его мотивационного фактора. Речь идет о том, что разработка самими служащими своих целей способствует положительной мотивации, стремлению лучше работать, получить продвижение по службе. Такая активность сотрудников, естественно, идет на пользу всей фирме, повышает эффективность всего трудового процесса и прибыльность производства. Дополнительно к трем рассмотренным характеристикам МВО можно назвать еще несколько его качеств. Управление по целям представляет собой целостный системный организационный подход. Эта его черта в значительной степени определяет возможности менеджмента фирмы, корпорации получать максимальные результаты, пользуясь имеющимися в его распоряжении ресурсами. Существенным элементом такого системно-организационного подхода является концентрация внимания менеджмента организации на достижимых целях. А это в свою очередь способствует эффективной реализации стратегических и тактических планов фирмы, созданию системы рационального управления, когда фирме не грозят резкие управленческие кризисы или «пожарные методы». Реализуется метод МВО как процесс, состоящий из взаимосвязанных процедур, выполняемых поэтапно, в том числе: 1) определение целей по всем уровням иерархии управления предприятием; 2) планирование действий для обеспечения выполнения установленных целей; 3) проверка и оценка работы каждого руководителя; 4) корректирующие меры. . 20вопрос

Теория «7S».

Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций ме­неджмента является теория «7S», разработанная двумя парами исследо­вателей, работавших с консультационной фирмой «Маккинзи». Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на «S», эта концепция получила название «7S». Ключевыми составляющими являются следующие:

• стратегия (strartegy) – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

• структура (structure) – внутренняя композиция организации, отражающая членение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

• системы (systems) – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

• штат (stuff) – ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;

• стиль (style) – способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;

• квалификация (skill) – отличительные возможности ключевых людей в организации (мастерство);

• разделяем ценности (separate values) – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.

Хотя ситуационный подход к управлению и провозгласил, что в результате неопределенности, существующей в окружении организации, множественности возможных решений управленческих задач, порождаемой разнообразием ситуаций, нет и не может быть единого универсального подхода к управлению вообще, попытки найти общие характеристики любого управления никогда не прекращались.

21вопросТеория  «Z»,

В 1981 году дополнено теорией Z, отражающей отношение к персоналу японских менеджеров. Эта теория была предложена в работе Ульяма Сучи "Теория Z".

Сущность этой теории может быть выражена в следующих положениях:

1) руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т.

е. он должен не только обеспечивать сотрудникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве его жизни;

2) работник предприятия заинтересован в его будущем не меньше, чем руководитель, и поэтому привлечение сотрудников к групповому процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя;

3) свою заинтересованность в сотр-ке предприятие д демонстрировать путем пожизненного найма и путем предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деят-сти за счет ротации кадров.

22вопросРеинжиниринг бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому «приростному» (на единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании. В результате успешно проведенного реинжиниринга - быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления - компания достигает существенного, "прорывного" роста эффективности (в десятки и сотни раз). Специфика реинжиниринга состоит в том, что существующая более 250 лет узкая специализация и обусловленная ею многократная передача ответственности как в производстве, так и, особенно, в управлении, отжили свой век и реинтегрируются ныне в сквозные бизнес-процессы, ответственность за которые от начала и до конца берут на себя сплоченные командным духом группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ. Причем, работа в команде предполагает не столько всеобщее и постоянное одобрение и умиление по поводу любых действий ее членов, сколько творческие дискуссии и столкновение мнений с целью выработки наилучших нестандартных решений. Как говорил знаменитый шотландский философ и экономист Дэвид Юм: «Истина возникает в результате разногласий между друзьями».

23вопрос. Основное содержание и взаимосвязь функ­ций управления: планирования, организации, мотивации и контроля.

Планирование – это прогнозирование и подготовка к будущему. Неспособность планировать означает некомпетентность менеджера.Организация – это обеспечение бизнеса всем необходимым для функционирования (оборудование, материалы, финансирование, люди), причём важнейшим элементом здесь является учебная подготовка менеджера.Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу. Командная деятельность – средство выполнения организационной работы; в ограниченной своей сути это – управление подчиненными.Контроль – проверка и надзор за тем, чтобы сё шло так, как запланировано.

Современное определение управления включает в себя все файолевские функции; разработанная им модель функций оказалась настолько плодотворной, что явилась основой для конкретизации данного понятия современными школами и направлениями менеджмента. В современной теории управления к функциям относят; планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию. Каждая из основных функций является для организации жизненно важной

Таким образом, организация в менеджменте обеспечивает рациональное сочетание во времени и пространстве всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений. Контроль и регулирование деятельности завершают управленческий цикл и, таким образом, гарантируют эффективность осуществления всех остальных функций. При этом сущность контроля как функции менеджмента, по нашему мнению, состоит в обеспечении выполнения установленных плановых заданий, направленных на безусловное достижение принятых целей развития в заданных организационных условиях