9.3. Межличностный, внутригрупповой, межгрупповой конфликты, пути их разрешения и формы предупреждения.

«Конфликт – от лат. conflictus – столкновение, распря, разногласие, спор, грозящий осложнениями». менеджеры различают конфликты дисфункциональные, которые приводят к уменьшению удовлетворенности работой, ослаблению сотрудничества между группами и в конечном счете к снижению эффективности деятельности организации, группы, коллектива, а также конфликты функциональные, которые повышают эффективность деятельности организации, позволяют выяснить амплитуду взглядов и достигнуть в конечном результате согласия, которое, как говорил Остап Бендер, является «продуктом непротивления сторон».

Конфликты могут быть внутриличностные, межличностные, внутригрупповые и межгрупповые. Для каждого из них должны быть соответствующие меры профилактики или разрешения конфликта.

Конфликты внутриличностные возникают при неудовлетворенности работой, недостаточной уверенности в себе, воздействие стресса, и для того, чтобы жить с собою в мире, необходимы постоянная работа над собой, самовоспитание.

Конфликт межличностный – результат различия характеров, взглядов, ценностей, целей и для выявления его причин необходимы значительные усилия, чтобы добиться его разрешения. Иногда такой конфликт возникает из-за ограниченности ресурсов, иногда из-за различий в целях, представлениях, ценностях, манере поведения, жизненном опыте. Его причиной могут быть незнание, домыслы, слухи, сплетни (неудовлетворительные коммуникации). В любом случае без выявления причин его нельзя ликвидировать.

Отрицатель последствия конфликтов – это снижение производительности труда, неудовлетворенность, ухудшение морального состояния, увеличение текучести кадров, плохая репутация («склочный коллектив»), снижение социального взаимодействия. Как ни странно, конфликты могут иметь и положительное значение. Они могут заставить руководство обратить внимание на какую-то проблему, заняться более интенсивно поиском решений каких-то задач, выявить разнообразие мнений при принятии решений, улучшить сотрудничество в будущем.

Менеджеры указывают на существование различных стилей разрешения конфликта: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, уступка до некоторой степени другой точке зрения и устранение причины конфликта. Профессор Московской медицинской академии им. И.М. Сеченова А.В. Сумаков в своей книге «Научно-технический прогресс – экология, медицина и некоторые морально-этические проблемы» (М., 1998) рекомендует использовать для разрешения конфликтов…учение Будды: «В поучениях буддизма есть интересные правила примирения спорящих людей; они были созданы из-за конфликта, возникшего в одной из общин (санге). Конфликт возник из-за пустяка, из- за сделанного замечания по поводу невымытой чашки, но привел к большим спорам, и это грозил расколом общины. После четырех дней дискуссии было выработано семь правил примирения. Первое - при обсуждении предмета спора сидеть лицом к лицу. Второе-«припоминание»: стороны должны вспомнить самое начало конфликта во всех деталях с участием очевидцев. Третье - «неупрямство», то есть, каждая сторона должна проявить волю к разрешению спора. Четвертое - «добровольное покаяние», т.е. спорящим нужно найти именно свои собственные ошибки, с этого может начаться примирение. Пятое-«принятие решений», которые доводятся до всех присутствующих и считаются принятыми, если не возникает возражений. Шестое-решение становится обязательным. Седьмое правило-«покрытие грязи соломой»- предусматривало выступление авторитетнейших участников спора и обеих сторон, призывающих к примирению и взаимному прощению». Пожалуй ни в одном руководстве по современному менеджменту в главах посвященных разрешению конфликтов не найти лучших рекомендаций.

«Шаги, которые следует предпринять, чтобы сделать эффективными организационные перемены: давление и стимулирование, вмешательство и переориентация, диагноз и признание, изобретательность и обязательное участие, эксперимент и научный поиск, а также поддержка и принятие чужого мнения»,- к таким выводом приходят авторы руководства «Основы менеджмента» и трудно не согласиться с ними, ибо все, что они называют, имеет место в любых коллективах, в том числе и в медицинских. Среди мер организационного развития менеджеры называют диагностические, установление обратной связи, образование и повышение квалификации, структурные перемены, консультации, формирование групп и межгрупповых отношений. Последнее может быть осуществлено в медицинских коллективах только на основе знания и соблюдения норм и правил медицинской этики.

Общеизвестно, что возглавляет медицинский коллектив главный врач (раньше в России его называли «наипервейшим врачом»). В наших условиях это чаще всего организатор здравоохранения, занимающийся больше административно-хозяйственной работой, чем лечебной. В условиях многопрофильной больницы он не может быть самым авторитетным специалистом по всем направлениям, по которым оказывается там помощь. Тем не менее, он должен быть духовный руководитель коллектива, от которого зависит и качество, и эмоциональный настрой работы, а его поведение должно служить примером для врачей и сестер. К сожалению, еще широко распространено правило, что при назначении главного врача, при оценке качества его работы чаще всего вспоминают об организационных способностях, умение «выколотить» необходимые штаты, средства, технику, чем о знании социальной психологии и медицинской этики.

Немало конкретных и полезных советов по организации работы медицинского коллектива содержится в книге ректора Пермского медицинского института профессора Е.А. Вагнера «Раздумья о врачебном долге (Пермь, 1986). Профессор Е.А. Вагнер одновременно руководил и кафедрой госпитальной хирургии, являлся известным ученым, академиком РАМН.

Вряд ли стоит удивляться тому, что многие наши руководители здравоохранения – хирурги. Эта профессия всегда требовала особо четкой организации коллективной работы, решительности, силы воли. Академик АМН Н.Н. Петров в своей книге «Вопросы хирургической деонтологии» удивительно полно и точно описал должностные обязанности руководителей всех звеньев работы «для повышения ее полезности и для снижения вредных сторон хирургической деятельности».

Особое внимание, и это не удивительно, он уделяет работе ведущего хирурга. Однако, его рекомендации применимы не только на этом поприще. Он абсолютно прав, когда утверждает: «Хирург должен помнить, что в хирургии, как и вообще в жизни, существуют два способа, чтобы стать выше окружающих».

Один из этих способов, более трудный, основан на том, чтобы самому подняться как можно выше, в своих знаниях, в своей технике, в своей добросовестности к делу; другой способ, более легкий, основан на стремлении принижать и устрашать людей вокруг себя. Однако только первый способ действительно возвышает человека, делает его более ценным для коллектива; второй же способ, хотя и может придать человеку кажущийся ореол «важности», превосходства, но не только возвышает его, а наоборот, низводит на более низкую ступень и уменьшает его ценность для общества. В жизни встречается нередко и сочетание результатов обоих только что упомянутых способов в одном лице: человек действительно достигает превосходства перед другими людьми, но при этом постоянно дает это чувствовать всем, с кем имеет дело, и тем самым портит это дело.

Для организации хирургической работы такое сочетание имеет как будто бы свою хорошую сторону: оно облегчает поддержку необходимой трудовой дисциплины; однако налицо и сторона отрицательная; «важность» и заносчивость руководителя порождают низкопоклонство, угодливость и лесть со стороны подчиненных, а где лесть – там и обман, а где обман – там плохие условия для исправления ошибок, действительного прогресса. Тот хирург – руководитель, который нашел в себе силы реально подняться над уровнем своего окружения, обязан найти силы и для поднятия над самим собою, над теми своими свойствами, которые мешают ему стать простым и близким человеком для всех сотрудников.