Стратегические изменения в организации
Необходимость проведения стратегических изменений в организации обусловлена двумя причинами:
переходом от одного стратегического состояния к другому;
непрерывностью характера адаптации организации к изменениям внешней среды.
Стратегические изменения являются сутью выбранной стратегии, но определятся они не только характеристиками настоящего и будущего стратегического состояния организации, но и динамичными изменениями внешней среды.
Под изменениями в организации понимают решения руководства изменить одну или более внутренних составляющих организации, относящиеся к целям, задачам, структуре, технологии, организационной культуре и человеческому фактору, вызванных переменами во внутренней и внешней среде (рис.3.)
Структура
Стратегия
Культура/Люди
Технология
Продукты
Рис. 23. Типы организационных изменений
Выделяют три уровня стратегических изменений в организации:
1. Коренная реорганизация. Необходимость в ней возникает, когда фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. В процессе перехода меняются миссия организации, номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии и составе ресурсов. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии.
2. Радикальные изменения. Они связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной фирмой. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывает необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры;
3. Умеренные изменения. Наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения связаны с маркетингом и организацией производства. Поскольку основные усилия руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, то ведутся активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.
Стратегические изменения носят системный характер и затрагивают все стороны деятельности организации, т. к. для успешной реализации любой конкретной стратегии необходимо, чтобы адекватные изменения были осуществлены в конкретных областях и аспектах деятельности данной организации:
Изменения в принципах управления – оперативное изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в зависимости от изменения стратегических приоритетов; усиление программно-целевого управления для концентрации ресурсов компании на наиболее перспективные направления различных исследований и крупных проектов.
Изменения в аппарате управления – перегруппировка подразделений, изменения в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, деления на отделы, управленческой иерархии.
Изменения в функциях управления – упор на стратегическое планирование, контроль качества продукции на всех этапах жизненного цикла, придание большего значения вопросам, связанным с производством и управлением персоналом, мотивирование работников на разработку новых идей, направленных на повышение эффективности деятельности фирмы, усиление внимания к маркетинговой деятельности.
Изменения в хозяйственной деятельности – изменение технологии и технологического процесса в организации, изменение структуры рабочей силы, применение гибких систем автоматизированного производства, углубление межфирменного сотрудничества в кооперации и специализации.
Особое место занимают изменения целей и в людях.
Цели необходимо изменять, так как для выживания организации руководство должно это делать в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Видоизменение целей необходимо для всех организаций, даже для самых успешных. Необходимость смены целей обнаруживается с помощью системы контроля, которая информирует руководство об относительной эффективности организации в целом и ее подразделений. Глобальные для организации изменения повлияют на стратегию, технологию, структуру, продукт, людей и культуру.
Изменения в людях предполагают модификацию возможностей, установок и поведения персонала организации. Такая модификация охватывает техническую подготовку, подготовку к межличностному и групповому общению, мотивацию, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации, формирование групп. Чтобы успешно провести изменения в самих людях, их надо скоординировать другими изменениями.
Сопротивление переменам является неизбежным явлением в организации. Если руководство организации решило ввести стратегические изменения, то их необходимо преодолеть. Следует отметить, что любое изменение устоявшихся и традиционных методов создает сопротивление у всех людей, кого эти изменения касаются, а они касаются и руководителей и подчиненных. Для решения данной проблемы руководству необходимо выяснить, почему люди не хотят перемен.
Люди сопротивляются переменам по следующим причинам:
Неопределенность. Люди могут негативно относиться к изменениям только из-за отсутствия информации о последствиях перемен, подозревая угрозу своему положению в организации. Ведь неопределенность всегда страшит. Когда человек подозревает угрозу своей защищенности, он реагирует, выражая свое отрицательное отношение к изменениям, или проявляет дисфункциональное поведение во время осуществления изменений.
Ощущение потерь. Люди сопротивляются переменам, если предполагают, что они приведут к личным потерям: полномочий, власти, статуса, престижа, оплаты, дополнительных льгот и привилегий, социальных контактов, то есть к снижению удовлетворения какой-либо потребности.
Отсутствие понимания и доверия. Служащие часто не понимают замысел изменений или сомневаются в их положительных последствиях, не доверяют руководителям, так как уже имели негативный опыт.
Убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, не решат существующих проблем, а может быть принесут с собой новые.
Разные оценки и цели. Авторы идей, их последователи и люди, которые должны будут подвергнуться переменам, по-разному оценивают ситуацию. Менеджеры разных подразделений имеют свои локальные цели, и нововведения могут умалить результат деятельности какого-либо подразделения.
Отсутствие необходимых знаний, навыков, умений, чтобы справиться с изменениями.
Встроенные элементы сопротивления переменам. К ним относятся существующие правила, процедуры, политики, нормы, рабочие методы, традиции, философия высшего руководства. Эти элементы формировались в течение длительного периода времени, стали привычными, необходимыми, поэтому от них нелегко отказаться.
Незнание сотрудниками стратегии является важным фактором, негативно влияющим на ее реализацию, потому что люди лишаются ориентиров для выбора приоритетов при выполнении своей работы. Это может привести к тому, что будут выполнены не те задачи, которые очень важны для реализации стратегии, а второстепенные действия, не имеющие для организации решающего значения. Все это может повлечь за собой негативную оценку деятельности сотрудников со стороны руководства, которая будет не справедлива, так как руководство не задавало сотрудникам критериев для оценки их деятельности.
Поэтому желательно, чтобы после разработки стратегии с ней были ознакомлены все сотрудники организации и представители всех заинтересованных групп, особенно те, кто не принимал непосредственного участия в ее разработке.
Существуют два основных подхода к преодолению сопротивления переменам:
1) анализ «силового поля», который предполагает определение и изучение факторов, способствующих и препятствующих изменениям;
2) использование существующих методов уменьшения или полного устранения сопротивления.
Анализ «силового поля» (рис. 24) предложил Курт Левин, который предполагал, что изменения являются результатом «борьбы» между движущими и противодействующими им силами. Когда предлагается изменение, одни силы продвигают его, другие препятствуют переменам. Менеджер должен проанализировать эти силы и изменить соотношение между ними в пользу движущих сил. Это можно сделать тремя способами:
1) усилить существующие движущие силы;
2) ослабить существующие противодействующие силы;
3) добавить новые движущие силы.
Причем руководство должно знать, что лучшее время преодоления сопротивления изменениям – это период до их возникновения.
Побуждающие силы Противодействующие силы