Тема 5. Школы стратегического менеджмента

Как и во всякой научной дисциплине, в стратегическом менеджменте существуют различные направления, которые хотя и разделяют общие базисные принципы дисциплины, приведенные выше, но, тем не менее, по-разному расставляют исследовательские акценты, выделяя те или иные методологические приоритеты. Такие направления называются научными школами, в случае теории стратегического управления - школами стратегического менеджмента.

В литературе последних лет наиболее обстоятельный анализ школ стратегического менеджмента представлен в работе Г. Минцберга, Б. Альстрэнда и Дж. Лэмпела.⁷ Авторы выделяют десять научных школ, называя их в следующей последовательности (табл. 10).

Таблица 10

Школы стратегического менеджмента

№	Название школы	Процесс формирования стратегии
1	дизайна	осмысление
2	планирования	формальный
3	позиционирования	аналитический
4	предпринимательства	предвидение
5	когнитивная	ментальный
6	обучения	развивающийся
7	власти	ведения переговоров
8	организационной культуры	коллективный процесс
9	внешней среды	реактивный
10	конфигурации	трансформации

Данные школы, в свою очередь, подразделяются на две группы. Первые три школы имеют предписывающий характер - их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии. Так, представители первой школы, доминировавшей в 1960-е годы (а две последующие возникли на ее основе), рассматривают стратегию как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования.

Вторая школа, расцвет которой пришелся на 1970-е годы, рассматривала стратегию как относительно независимый процесс формального планирования. Сторонники третьей школы, заявившей о себе в 1980-е, сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Наименование «школы позиционирования» она получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в соответствии с позиционированием фирмы на рынке.

Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их последователи делают акцент на исследовании реальных процессов разработки стратегий. Стремясь связать стратегию с реальным поведением фирмы, они пытались рассматривать стратегию как результат предвидения будущего, озарения, разрешающего менеджеру принять риск. Таким образом, стратегия связывалась с процессами, происходящими в сознании менеджера. Наиболее последовательно эта позиция разрабатывалась когнитивной школой, которая выбрала своей методологической основой когнитивную психологию и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега.

Четыре последующие школы пытаются преодолеть неопределенности, связанные с поведением индивида, и детерминистски проанализировать процесс стратегического управления. Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития и самообучения организации. Представители школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы культуры, стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом. Теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде. Школа, которая названа Г. Минцбергом и другими «школой конфигурации», представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих школ - процесс выработки стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружение. Она опирается на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений: стратегия рассматривается как процесс трансформации.

Современное значение этих школ различается. Одни из них хорошо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для анализа деятельности компаний, принадлежащих к традиционны отраслям. Другие демонстрируют эффективность своей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в бесприбыльных организациях или организациях муниципального управления и т.д. Поэтому вряд ли было бы продуктивно пытаться ранжировать школы и направления стратегического менеджмента по степени важности или эффективности в отрыве от реального контекста организационных проблем, в котором они возникли и который влияет на их развитие. Важнее научиться применять нужные и эффективные методы из всего арсенала методов, предоставляемого школами, для решения задач стратегического менеджмента, возникающих в конкретных организациях и в определенный момент времени.

Рассмотрим представленные школы подробнее.

Школы стратегического менеджмента согласно классификации предложенной в работе Г. Минцберга с некоторой долей условности могут быть объединены в две группы:

1. Предписывающие школы;

2. Описывающие школы.

Основные задачи школ первого типа, т.е. предписывающих – это обоснование методов разработки стратегии, обеспечивающих повышение конкурентного статуса организации. В рамках данных школ стратегии выступают как нечто логически объяснимое, зависящее от воли руководителя и при правильном применении однозначно гарантирующее успех организации.

Описывающие школы лишь отчасти касаются проблем обеспечения конкурентного статуса предприятия и, своей главной задачей ставит наиболее достоверное описание процесса разработки и реализации стратегии как он есть. Какие либо рекомендательные выводы могут быть сделаны лишь на основании анализа фактически сложившихся моделей. Предписывающие школы - это, как правило, те школы, которыми пользуются в своей практике консалтинговые фирмы.

Предписывающие школы:

Школа дизайна (А. Чандлер, Ф. Селзник, К. Эндрюс) наиболее старая и представительная школа.

Основные постулаты:

• процесс разработки стратегии осмысленный, продуманный, возглавляемый руководителем;

• он приводит к созданию уникальной и лучшей по результатам моделирования, однако, достаточно простой стратегии;

• реализация стратегии начинается, после того как та полностью сформулирована;

• стратегия представляет собой результат моделирования, наилучшее решение, выбранное из множества альтернатив;

• модель представляет собой результат оценки сильных и слабых сторон компании (внутренняя среда), а так же возможности и угроз (внешняя среда).

Типичным примером инструмента использующегося в рамках школы дизайна является «SWOT-анализ».

Недостатками школы являются:

• пренебрежение обучением;

• жёсткая связь стратегии и структуры;

• точное определение стратегии приводит к утрате гибкости;

• определение и формулировка стратегии происходит в отрыве от деятельности.

Школа планирования (И. Ансофф, П. Лорандж, Г. Стейнер, Ч. Хофер)

Основные постулаты:

• стратегия – осознанный процесс планирования, формально отражающийся в соответствующих схемах, таблицах и поддерживающийся соответствующими методами;

• ответственность за исполнение стратегии возлагается на высшее руководство;

• по завершению процесса планирования мы имеем возможность её контролировать согласно конкретным показателям.

Результатом развития идей школы планирования стала методика использования «системы сбалансированных показателей» (ССВ или BSC), которая позволяет осуществлять увязку стратегических и оперативных планов. Наиболее детализированные варианты внедрения ССВ позволяют увязывать и контролировать согласно принятой системе показателей стратегические и оперативные планы, начиная от уровня компании в целом и заканчивая конкретным ее сотрудниками.

Недостатки данной школы:

• ошибка предопределения – в реальной жизни знания о будущих состояниях окружающей среды весьма ограничены – это приводит к «не гибкости» системы;

• ошибка разделения – выражается в отсутствии стыковки между иерархическими уровнями планирования, точнее сказать декларируемая стыковка оказывается недостаточно эффективной;

• ошибка формализации – в таком сложном процессе как разработка и реализация стратегии далеко не все показатели могут быть формализованы и учтены.

Пережитой ССВ некоторые аналитики считают бюджетирование, то есть такую систему планирования, в рамках которой увязка стратегических и текущих планов осуществляется лишь по одному параметру – финансовому. Недостатки школы планирования особенно отчетливо прослеживаются на примере тех компаний, где модели ССВ и бюджетирования разрослись и «окостенели» настолько, что составление планов и их согласование стали сутью и целью процесса, утратив свое первоначальное предназначение.

Школа позиционирования (М. Портер, Б. Хендерсон, Д. Шендел, ДЖ. Макги)

Базовым положением данной школы является то, что стратегии представляют собой специфически общие, рыночные позиции, которые являются одновременно и экономическими и конкурентными.

Главная задача руководства правильно позиционировать положения компании или бизнеса, что автоматически приводит к появлению «готовой к употреблению стратегии». Одна из основных моделей данной школы – это модель конкуренции Портера, типичный инструмент – матрица БКГ (Бостонская Консультативная группа).

Недостатки данной школы:

• ориентация на крупный бизнес;

• чрезмерное увеличение расчётами;

• попытка однозначно формализовать положения компании;

• отказ от уникальности стратегии как перспективы развития компании.

Описывающие школы

Общим недостатком всех описывающих школ является невозможность или затруднительность использования результатов и рекомендаций, полученных в результате исследования в управленческой практике напрямую, а так же чрезмерно большого внимание уделяется интуиции и случаю.

Школа предпринимательства (Г. Минцберг, Г. Стивенсон) рассматривает процесс разработки и реализации стратегии как зрение или видение, которое обращено вперёд (будущее); назад (прошлое); вглубь (внутренняя среда организации); вовне (внешняя среда) и т.д. Причём данное зрение основано на интуиции, предпринимательской смекалке и находит выражение в интуитивно понятных руководителю целях.

Когнитивная школа (Г. Саймон, С. Микридакис, К. Вейк) рассматривает процесс разработки и реализации стратегии как процесс мышления, протекающий в сознании стратега, а значит, стратегии зарождаются как перспективы и их основой является информация, которая соответствующим образом кодируется и циркулирует между членами коллектива согласно определённым законам.

Школа обучения (К. Прахалад, Г. Хэмел, Дж. Куинн, Ч. Линдблом, Р. Паскаль) рассматривает стратегический процесс как приспособление к не предсказуемо меняющимся условиям внешней среды. Идеи, способствующие этому, могут возникнуть у любого индивида, не зависимо от его места в организационной иерархии. Следовательно, задача руководителя состоит в создании такой организационной культуры, которая способствует селекции и продвижению идей способствующих адаптации организации.

Школа власти (А. Макмилан, Дж. Сарразин, Э. Петтигрю) – стратегия рассматривается как результат взаимодействия людей преследующих свой сугубо корыстные интересы. С этой целью создаются формальные и не формальные альянсы, группы стремящиеся получить контроль как можно над большим количеством ресурсов. Стратегия в данном случае есть равнодействующая между интересами и действиями различных групп.

Школа культуры (Э. Петтигрю, С. Фельдман, Дж. Барни, Дж. Лорш) – стратегия это результат социального взаимодействия и она основана на общих принципах для членов организации убеждениях и «пониманиях». При этом в оценке вариантов развития и методов достижения целей важна не столько формальная эффективность, сколько часто не осознанные представления членов коллектива о правильных действиях. Роль руководства в данном случае преимущественно пассивная, она заключается не в разработке стратегии как таковой, а в создании в коллективе определённого микроклимата который, как правило, способствует консервации существующих стратегий.

Школа внешней среды (М. Ханнан, Дж. Фримен, Д. Пью) доводит до логического абсурда идеи школы позиционирования, рассматривая стратегию как результирующую функцию воздействия на организацию внешних сил. Согласно данной теории организации существуют в определённых ограниченных, относительно стабильных условиях - экологических нишах. Когда ниша перестаёт существовать, организации погибают, либо трансформируются до неузнаваемости.

Школа конфигурации (Д. Миллер, Р. Майлс, Дж. Клеммер) – в значительной мере обобщает наработки предыдущих школ и рассматривает организации как объекты, в существовании которых периоды стабильности сменяются периодами крупных перемен. Это позволяет сформулировать некий экоцикл организации на различных этапах, которого эффективны различные стратегии.