Тема 4. Модели стратегического управления

Литература по вопросам стратегического управления (планирования) организации насыщена сотнями моделей, в которых предприняты попытки формализовать этот процесс. Однако, как отмечает Г. Минцберг, все эти модели основаны на одной теоретической конструкции или базовой модели, различаясь между собой в деталях, а не в фундаментальных принципах построения.⁶ Рассмотрим базовую модель процесса стратегического планирования и ее модификации.

Модель Гарвардской школы бизнеса. Она основывается на процедуре SWOT-анализа, и разрабатывалась очень долго (главным образом К. Эндрюсом и К. Хринстенсеном). Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит вера, что формулирование стратегии как процесса основывается на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии» (рис. 7).

Оценка внешней среды

Оценка ресурсного потенциала

Выявление возможностей и угроз

Выявление сильных и слабых сторон

Ключевые факторы успеха

Отличительные способности к развитию

Формулирование стратегии

Социальная ответственность

Ценности высшего руководства

Оценка и выбор стратегии

Реализация стратегии

Рис. 7. Модель стратегического управления Гарвардской школы бизнеса

В самом общем виде процесс формирования стратегического управления представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных в отличительных способностях его развития. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных и сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала сведены к минимуму.

Методологические принципы модели Гарвардской школы бизнеса:

1. Формулирование стратегии должно быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это значит, что стратегия появляется не интуитивно, а является продуктом тщательно контролируемого процесса обдумывания. К. Эндрюс оговаривает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на сознательном опыте;

2. Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации. Исполнительный директор же является своеобразным «архитектором» стратегии, определяя, кто конкретно будет привлечен к процессу стратегического управления;

3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной;

4. Стратегии должны быть уникальными, т.е. единственными в своем роде и должны отражать концептуальные особенности, а не строиться по стандартному шаблону;

5. Стратегия как результат процесса стратегического управления (планирования) должна иметь завершенный характер. Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью проанализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор одного из них;

6. Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным, членораздельным языком, должна облегчить деятельность организации, и в силу этого дает возможность для ее понимания и восприятия работниками. («Дженерал электрик» – хорошая стратегия должна быть описана на двух страницах. Если это невозможно сделать, то данная стратегия не является хорошей);

7. Если стратегия является уникальной, полностью разработанной и четко сформулированной, то она реализуема.

Модель И. Ансоффа. Он предложил принципиально другую модель. Она имеет два отличия:

1. И. Ансофф использует понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в гарвардской модели.

2. С точки зрения И. Ансоффа, формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок схемы (рис 8).

Согласно его модели, реакцией на внешние сигналы является определение целей развития организации, причем в соответствии с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала и внешней среды. Цель такого анализа выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на основанные рынки сбыта и диверсификации производства.

Перед формированием стратегии диверсификации, по мнению И. Ансоффа, необходимо принять важное стратегическое решение, которое связано с обеспечением системного эффекта от всех составляющих организационной структуры предприятия.