2 Сила: Соперничество существующих в отрасли компаний (уровень конкуренции в отрасли)

Для определения уровня конкуренции в отрасли выявляется влияние трех факторов:

• структура отраслевой конкуренции;

• условия спроса;

• высота барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход данные отрасли сравнительно легок.

В консолидированных отраслях компании большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Данные барьеры являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, так как компании снижают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла в отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. Угроза конкуренции (ценовой) возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции снижаются, и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность и важна не ценовая конкуренция. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существует опасность ценовой войны.

3 сила: Возможность покупателей «торговаться». Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

• когда они делают закупки в больших количествах;

• когда отрасль состоит из большого числа малых предприятий, а покупателей мало или они крупные;

• когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;

• когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен;

• когда покупатели используют угрозу вертикальной интеграции.

Слабые покупатели допускают рост цен, а сильные оказывают давление и выбирают лучшие по цене, качеству и сервису товары.

4 сила: Давление со стороны поставщиков. Давление заключается в угрозе поставщиков поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.

Давление со стороны поставщиков проявляется в случаях:

• когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

• компании отрасли не важны для снабжающих фирм;

• поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида продукта на другой;

• поставщики используют угрозу вертикальной интеграции.

5 сила: угроза появления заменяющих товаров (товаров-субститутов). Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающие цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль.

Оценка конкурентных позиций и возможных действий конкурирующих компаний.

Одним из методов оценки конкурентных позиций компаний является разработка карты стратегических групп. Она позволяет сравнить рыночные позиции компаний и объединить их в однородные группы.

В стратегическую группу входят конкурирующие компании с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке, либо объединенными другими общими признаками: ассортимент, соотношение цена/качество, каналами распределения, применяемыми технологиями, целевыми аудиториями. Если у всех компаний отрасли идентичные стратегии и сходные рыночные позиции, то такая отрасль состоит из одной стратегической группы. Если у каждой компании собственные приемы конкурентной борьбы и обособленная позиция на рынке, то стратегических групп столько же, сколько конкурирующих компаний.

Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компаний к той или иной группе надо выполнить следующие действия:

1.Установить параметры дифференциации компаний в отрасли: соотношение цена/качество, географический масштаб деятельности, ассортимент продукции, использование каналов распределения.

2. составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки обозначающие местоположение каждой компании.

3. объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу.

4. заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли (рис.6).

Рис. 6. Карта стратегических групп конкурентов

Следуя логике перечисленных действий, составляются двумерные карты стратегических групп для любой отрасли, но следует учесть следующие моменты:

1.Переменные, выбранные в качестве осей карты, не должны дублироваться, иначе круги на карте выстроятся по диагонали, и судить о конкурентной позиции компаний будут на основе одной переменной, поскольку вторая не дает никакой информации.

2. Переменные, откладываемые по осям карты, должны отражать различия в позициях компаний-конкурентов. Необходимо установить самые яркие признаки дифференциации конкурирующих компаний и использовать их в качестве осей карты и главного критерия отнесения компаний по стратегическим группам.

3. Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они должны быть дискретными или определяться на основе четкой классификации.

4. Кружки различного диаметра (соответствующего объему производства компаний, объединенных в стратегические группы) должны наглядно представлять относительные размеры каждой группы.

5. Если в качестве осей используются больше двух переменных, то следует составить несколько карт, чтобы представить различные аспекты конкурентных позиций и взаимодействия компаний в отрасли.

Стратегические карты позволяют:

Во-первых, установить какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли, и на какие стратегические группы. Компании могут попытаться переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность данного перемещения зависит от барьеров входа в группу. Попытки компаний перейти в другую группу усиливают конкуренцию. На карте подобные перемещения можно отметить стрелками.

Во-вторых, можно установить, от каких факторов зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп. К таким факторам относят:

• не одинаковое конкурентное давление со стороны поставщиков или компаний потребителей;

• не одинаковое конкурентное давление со стороны товаров-заменителей других отраслей;

• различная интенсивность конкуренции внутри стратегических групп;

• различные темпы роста сегментов, обслуживаемых каждой группой.

Чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них компаниями. Сильнее всего конкурируют между собой компании одной стратегической группы, а их вторые по значимости конкуренты – это члены ближайших групп. Члены стратегических групп, удаленные друг от друга на карте, обычно не конкурируют друг с другом (приложение 1).

Чтобы превзойти соперников, надо отслеживать их действия, понимать их стратегию и прогнозировать их действия. Анализ стратегий конкурентов, их сильных и слабых сторон позволяет не только предвидеть их следующие шаги, но и оценивать их влияние на стратегию и действия данной компании.

Лучшим источником информации о стратегиях конкурентов является наблюдение за ситуацией на рынке, анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний. Дополнительную информацию можно получить из анализа географического положения конкурентов, стратегических намерений, положения на карте стратегических групп, склонность к риску, а также финансовые отчеты, статьи в изданиях, пресс-релизы, информация на сайте и т.д. Построение целей и стратегий конкурентов и их последующая классификация позволяет определить намерения конкурентов (табл.9).

Таблица 9