Функции целей организации

Определяют значимость служб и подразделений организации

Задают уровни для оценки результата

Концентрируют усилия в определенной сфере действий

Рис.3. Функции целей организации

Значимость целей фирмы и их постановки невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, они лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования фирмы. Цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и фирмы в целом. Если у фирмы отсутствует миссия, то нет и четко сформулированных целей и нет представлений об обеспеченности конкурентоспособности в будущем, в этом случае крах фирмы неизбежен.

Тема 3. Стратегический анализ внутренней и внешней среды организации

1. Оценка и анализ внешней среды

2. Анализ внутренней среды (ресурсного потенциала)

3. Методы (инструменты) стратегического анализа

4. Отраслевой и конкурентный анализ

1. Оценка и анализ внешней среды

По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней и внутренней среды для определения текущего состояния дел в организации и выявления условий успешного развития.

Стратегический анализ сводится к процедуре поиска и отбора стратегических альтернатив и имеет целью поиск в каждом анализируемом процессе наиболее устойчивых закономерностей и тенденций, способных играть решающую роль в будущем, и прогнозирование на их основе показателей хозяйственной деятельности фирмы. Важнейшими задачами стратегического анализа являются обоснование стратегических планов, оценка их выполнения, а также формирование информации для принятия стратегических решений.

Анализ внешней и внутренней среды в любой фирме проводится постоянно в различных формах. В основе анализа среды деятельности организации должны лежать следующие методологические принципы:

• системный подход, в котором организация рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая из ряда подсистем;

• принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем и элементов организации;

• динамический принцип и принцип сравнительного анализа;

• принцип учета специфики фирмы.

Анализ внешней среды, который включает в себя следующие шаги:

• оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

• определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии;

• определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов;

• контроль и анализ деятельности конкурентов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к организации факторы и получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и безработицы и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для организации. Анализ экономического фактора не должен сводиться к анализу отдельных составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку состояния экономики.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации, следовательно, организации должны следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства. Определяющим фактором политического макроокружения является борьба за власть, которая связана с регламентацией того, как обращаются деньги. Государственные властные структуры определяют, как осуществляется доступ к деньгам, как и в каком размере отчуждаются деньги у фирм на государственные нужды

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для организации. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию. Отслеживание процесса развитие технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя использовать новые технологические достижения, но и также потому, что фирма должна предвидеть необходимость и прогнозировать время отказа от используемой технологии. Это означает, что изучение технологических новинок способствует выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием устаревших технологий.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей). Социальные факторы изменяются относительно медленно и оказывают воздействие на позиции фирмы и на результаты ее деятельности. Именно факторы социального поведения формируют потребительские предпочтения населения, от которых зависит направленность и величина потребительского спроса, а также возможности фирмы реализовывать свою продукцию.

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, по­средством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации фак­торы, чтобы определить возможности и угрозы. Анализ внешней среды помогает получить важные резуль­таты, так как дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возмож­ных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического управления заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего, руководства, должно нахо­диться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сей­час, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Анализ внешней среды предполагает изучение среды как макроокружения (среда косвенного воздействия) и микроокружения (среда прямого воздействия). Также фирмой может проводиться отраслевой и конкурентный анализ в зависимости от взаимодействий и влияний факторов деловой среды. Логическим выходом стратегического анализа является оценка альтернатив для выбора стратегии.

Для того что­бы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности внешней среды. Под неопределенностью подразу­мевается то, что зачастую решения приходится принимать без до­статочной информации о факторах среды, и руководителям, при­нимающим решения, трудно предсказать внешние изменения. Нео­пределенность внешней среды повышает вероятность рисков провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями.

Организации стараются получить представление о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочис­ленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать.

Обстановка, с которой сталкиваются организации, не одина­кова, поэтому ей соответствуют различные уровни неопределен­ности, которые могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

• степени простоты или сложности обстановки;

• степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

Неопределенность внешней среды возрастает с увеличе­нием динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая – сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внеш­них элементов, связанных с деятельностью организации: в слож­ной внешней среде взаимодействует множество различных внеш­них элементов, оказывающих влияние на организацию.

Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (например, международная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых для того, чтобы справиться с воздействием обстановки (например, требование к аэрокосмической компании).

Нетрудно привести примеры организаций, действующих в про­стой среде. Это может быть, например, продовольственный магазин или курсы обучения иностранному языку. В подобных случаях единственными действительно важными внешними элементами являются несколько конкурентов, поставщики и потребители. Го­сударственное регулирование минимальное, изменения в культу­ре имеют незначительное воздействие.

В сложной среде действуют университеты или районные управы. В университетах пересекается целый спектр наук. Они являются местными центрами культурного обмена и обмена научными цен­ностями. Университеты вступают во взаимодействие с правитель­ством и фондовыми учреждениями, профессиональными и науч­ными ассоциациями, выпускниками, корпорациями. Это форми­рует большее количество внешних элементов и сложную внешнюю обстановку. Районные управы выполняют разнообразные хозяй­ственные и социально-политические функции, направленные, прежде всего, на удовлетворение потребностей населения и орга­низаций, действующих на территории района. Их работа опреде­ляется постановлениями префекта и мэрии, запросами и жалоба­ми населения, необходимостью обеспечения успешной работы в районе городских служб и многими другими факторами.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная – нестабильная». Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать там, где изменения одного или многих факторов происходят мед­ленно или очень быстро. Например, компании по производству элек­тронно-вычислительной техники действуют в очень нестабильных или динамичных внешних условиях, в то время как многие муници­пальные учреждения (например, общеобразовательные школы или службы по уборке территории) работают в стабильной обстановке.

Состояние «сложная – стабильная внешняя среда» представляет в некоторой степени более высокий уровень неопределенности. При внешнем анализе необходимо учесть большое количество факто­ров, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меня­ются быстро или неожиданно. Деятельность университетов, ком­паний по производству электрооборудования, страховых компаний осуществляется именно в такой сложной стабильной среде. Имеется большое количество внешних элементов, но, хотя они и меняются, перемены относительно постепенны и предсказуемы.

Состояние «простая – нестабильная». В такой внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воз­действия, их изменения труднопредсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативы организации. Примерами организаций, действующих в таком типе внешней среды, являются производители модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно изменяющимися предложением и спросом.

Состояние «сложная – нестабильная». Наиболее высокий уровень неопределенности возникает в сложной – нестабильной обста­новке. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. Когда одновременно меняются несколько факто­ров, внешняя среда становится «бурлящей», или, как ее называ­ют, турбулентной. С такой средой сталкиваются, например, элект­ронные фирмы и авиакомпании. Так, в случае с авиакомпаниями: в течение всего лишь нескольких последних лет им пришлось про­тивостоять росту числа региональных авиакомпаний, разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо, тесноте в аэропор­тах, изменению спроса потребителей и т.д. С подобными ситуаци­ями сталкиваются аэрокосмические корпорации, компании связи, фармацевтические фирмы и многие другие.