Проектно-диагностическая матрица bcg

		Стратегическое преимущество перед конкурентом
		незначительное	существенное
Возможност создания преимущества	много	Сегментация, дифференцирование	Специализация
	Мало	Стратегический пат	Масштабы      деятельности

  Масштаб деятельности: необходимо стремиться к доминированию в области низких затрат и/или объема продаж. Основным инструментом является традиционная экономия масштаба и области деятельности.

1. Специализация: следует стремиться к завоеванию сегмента рынка  (рыночная ниша), либо к дифференцированию (уникальности) при отборе продукта на широком рынке.

2. Сегментация, дифференцирование: множество способов конкурирования: следует разработать стратегию, основываясь на уникальных, сильных сторонах фирмы и на умении ее кадров.

3. Стратегический пат: стратегия направлена на выживание, снижение затрат, максимизацию производительности. 

Матрица Дженерал Электрик

В матрице, разработанной Дженерал Электрик совместно с консалтинговой группой McKinsey & Co., предметом анализа является стратегическая единица бизнеса (СЕБ) с хорошо определенными продуктами, для которой можно установить совершенно ясные цели. Метод основан на предпосылке, что при решении вопроса о создании стратегии должно быть проведено системное рассмотрение двух факторов. Первый из них это привлекательность окружения (отрасли), в котором действует СЕБ. Второй фактор – это сила самой СЕБ, т.е. ее способности достигать конкурентного преимущества в данной отрасли. Анализируя одновременно оба эти элемента, можно произвести перспективный диагноз и принять решение о развитии, как показано на рис. 

Матрица стратегического портфельного анализа дэ

		Привлекательность окружения (отрасли)
		высокая	средняя	малая
Сила стратеги-ческого подразде-ления бизнеса	большая	Инвестирование и рост: поиск способа доминирования на рынке	Селективный рост:оцен-ка возможности сегмен-тации рынка; попытка инвестирования в наиболее перспектив-ные сегменты	Селективный анализ ва- риантов: сохранение минимального уровня инвестиций; максимизация потоков
	умеренная	Селективный рост: идентификация слабостей фирмы; использование сильных сторон; поиск возможности лидерства в выбранном сегменте	Селективный анализ вариантов: специализация; селективные инвестиции;               сегментация рынка	Максимизация прибыли: минимальные инвестиции; ограничение объема выпуска и отказ от участия в рынке
	слабая	Селективный анализ вариантов: специализация в нишах рынка; анализ возможностей выкупа фирм со значительным стратеги-ческим преимуществ.	Максимизация прибыли: подготовка к отказу от участия в рынке;	Сорвать куш во вррмя «уборки урожая» и отказ от участия в рынке

Матрица ДЭ была, наверное, первым методом портфельного анализа, который был тесно увязывал анализ окружения (потенциальных шансов, опасности, тенденций) с анализом сильных и слабых сторон фирмы в рамках данной отрасли. эта матрица может быть использована  различными способами. Наиболее часто она применяется для анализа стратегической рентабельности инвестирования в определенную СЕБ. Проводить такой анализ качественным, упрощенным способом относительно легко для любой фирмы.        

Исходным пунктом анализа является постановка вопроса о привлекательности отрасли. Идеальным инструментом при этом является модель пяти сил М.Портера. Единственной проблемой  является сведение оценки привлекательности к балльной оценке по шкале, например, с 1 до 9 пункта (например, 1-3 – малопривлекательна; 4-6 – достаточно привлекательна; 7-9 – очень привлекательна). Если нет желания использовать модель Портера, можно путем обсуждения выбрать несколько переменных, которые признаем ключевыми (например, размер рынка, темпы роста и уровень конкуренции), оценить их состояние на основе доступных данных и вычислить совокупную оценку привлекательности отрасли.

Оценка силы СЕБ производится аналогично оценке конкурентного преимущества фирмы, например, с помощью модели SWOT. Выбираем те переменные, которые, по нашему мнению, определяют сильные стороны единицы (например, участие в рынке, репутацию, прибыльность, технологию и т.п.). затем оцениваем их состояние по сравнению с основными конкурентами и стараемся выяснить, находится ли СЕБ в состоянии равновесия, имеет ли преимущество, насколько слаба ее позиция.

Анализ ДЭ подсказывает три общих направления разработки рыночно-продуктовой стратегии. Первое из них – это агрессивное инвестирование и достижение доминирующего положения на привлекательном рынке, где СЕБ уже имеет сильные позиции. Второй – это медленный или быстрый уход (с максимальным использованием всех выгодных шансов) с непривлекательного рынка, на котором СЕБ имеет слабые позиции. И третье направление – это выборочный рост, концентрация на выбранных продуктах и сегментах, ограниченные инвестиции. Оно может быть интересным при неясных ситуациях, когда СЕБ сильна, но рынок малообещающ, или рынок привлекательный, но СЕБ имеет на нем слабые позиции.