69. Аспекты эффективности организации:

Различают следующие аспекты эффективности организации

• внутренняя эффективность – эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей организации или с точки зрения управления внутренними ресурсами (затратами и капиталом);

• внешняя эффективность – эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации;

• общая эффективность – эффективность в качестве композиции двух её составляющих: внутренней и внешней эффективности;

• рыночная эффективность – насколько полно удовлетворяются запросы потребителя по сравнению с альтернативными их способами удовлетворения;

• идеальная эффективность – вопреки усилиям менеджмента по оптимизации организационной структуры такая эффективность не достижима ни при каких обстоятельствах;

• целевая или стратегическая эффективность – отражает меру достижения целей организации;

• затратная или тактическая эффективность – отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результате производственной деятельности организации;

• глобальная эффективность – последствие способов функционирования экономической системы (в том числе международной) на организации микроуровня (фирмы).

70. Оптимизация организационной структуры

Оптимизация организационной структуры рассматривается как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий. Необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, изменение целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении, когда существующая структура сдерживает рост.

Эффект от оптимизации оргструктуры предприятия в зависимости от ситуации может быть, например: сокращение непроизводственных расходов; высвобождение руководства от рутины для решения только стратегических задач; более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств и т.д.

Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия. Побочным эффектом от оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределением функций, увеличения нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.

Оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия следующим образом:

Рис. 16. Изменение эффективности предприятия при оптимизации оргструктуры

- этап диагностики и выработки рекомендации; - этап внедрения изменений; - этап адаптации.

Идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах; внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а потом повышает её; этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности.

В отдельных случаях оптимизация организационной структуры может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть (обычно сбыт или маркетинг). Чаще изменениям подвергаются все функциональные системы организации – тогда речь идёт о реструктуризации.

Следует отметить, что внедрение изменений в оргструктуре отличается от режима нормального функционирования предприятия. При разработке программы внедрения необходимо в большей степени ориентироваться на конкретную ситуацию, чем на классические методики управления. Так, при наличии на предприятии враждующих группировок, сплоченных вокруг или более центров власти, не может быть применено вовлечение персонала в принятие решений по оптимизации. Если попытаться это сделать, вместо конструктивной проработки произойдёт обострение конфликта между группировками: решение, поддерживаемое одной группой, будет саботироваться другой; необходимость принятия решений сопряжена с необходимостью поддержки одной из группировок. Авторитарное решение об изменениях ставит все группы в одинаковое положение. Хотя при этом может возрасти сопротивление решению, сближение группировок для общей цели (пусть даже общего недовольства) предпочтительнее эскалации конфликта.

Известно также, что проведение непрерывных изменений приносит меньший эффект, чем частые порциональные изменения. Это связано с информационной перегрузкой при непрерывных изменениях и с недостатком времени на адаптацию. Программа внедрения оптимизации должна учитывать этот феномен. Изменения должны проводится параллельно для разных групп персонала, а не последовательно в каждой группе.

При любой оптимизации с течением времени происходит частичный возврат к старым методам работы и взаимодействиям. Это объективный процесс слабо поддаётся коррекции. Величина "отката" может быть незначительной или критической в зависимости от качества разработок и качества внедрения.

Ожидания руководителей от оптимизации организационной структуры предприятия на различных этапах проекта представлены на рис. 17.

Рис. 17. Изменение ожиданий руководителя на разных этапах оптимизации оргструктуры

0 – эффективность предприятия до оптимизации;

1 – ожидания руководителя на момент решения об оптимизации;

2 – ожидания после интервью с консультантом;

3 – рост ожиданий в процессе разработки оптимальной схемы;

4 – изменение от ожиданий на этапе внедрения;

5 – эффективность предприятия на этапе адаптации.

Знание динамики изменения ожиданий позволяет принимать адекватные решения в экстремальный момент: не планировать от достигнутого в точках максимума ожиданий и не допускать "отката" в точке минимума.