2.2. Балок і Баттен, заплановані зміни: машина

Фази запланованої зміни Балока і Баттена (1985) будуються на проектному менеджменті. З безлічі варіантів «кроків для зміни організації» ми обрали модель Балока і Баттена:

• дослідження;

• планування;

• дію;

• інтеграція.

Дослідження включає підтвердження необхідності в змінах та отримання відповідних ресурсів (наприклад, спеціалістів).

У плануванні беруть участь головні відповідальні особи та експерти.

Діагноз і дії виражаються в плані змін. Перед переходом на наступну стадію план має затвердити менеджер. Дії робляться відповідно до плану, підтримується зворотний зв'язок, щоб була можливість внести поправки, якщо ситуація зміниться.

Остання стадія починається після завершення плану дій. Інтеграція включає узгодження змін з іншими сферами організації, а також їх формалізацію через встановлені механізми, наприклад, політику компанії, винагороди та оновлення.

У даному підході використовується механістична метафора. Зміни можна визначити і внести за планом. Проектний менеджмент спрощує задачу, оскільки дозволяє ізолювати частину організаційного механізму для необхідних змін, наприклад розвитку навичок керівництва у менеджерів середньої ланки або реорганізацію команди з продажу, для додання більшої потужності ключовим відділам.

НАШ ПОГЛЯД

Відповідно до даного підходу організаційні зміни - це технічна проблема, яка усувається з допомогою певного технічного рішення. Ми з'ясували, що він добре працює у випадку ізольованих питань, але не підходить, якщо організація зіштовхується зі складними, незнайомими змінами. Тоді залученим співробітникам необхідно обговорити ситуацію і можливий її розвиток, перш ніж зупинятися на якомусь одному підході.

Наприклад, ми нещодавно працювали з організацією, яка отримала вказівку від виконавчого директора «стати всесвітньою». Ми тут же відкрили чотири чітко визначених проектів: глобальна комунікація, глобальні цінності, глобальне керівництво і глобально збалансована оцінка результатів. При поверхневому погляді - це розумний, структурований підхід, але людям не дали можливості усвідомити поточне становище, обговорити і обдумати, що потрібно змінити для виконання директиви. Природно, проект не перейшов на стадію «дія» через плутанину в цілях і відсутності мотивації у проектних групах.

2.3. Коттер, вісім кроків: машина, політична система, організм

«Вісім кроків зміни організації» Коттера (1995) йдуть трохи далі основної механістичної метафори. Коттер розробив свою модель на основі консультацій у ста різних організаціях на стадії зміни. З дослідження він виніс вісім уроків, які і перетворив на корисну модель з восьми кроків. У моделі мова йде про деякі питання влади, підкреслюється важливість потреби у змінах, в ній присутні характеристики способу і рекомендована підтримка високого рівня спілкування протягом всього процесу (див. рамку).

Вісім кроків Коттера

1. Розвинути почуття крайньої необхідності. Обговорити поточне положення в порівнянні з потенційними сценаріями майбутнього. Збільшити потреби у змінах.

2. Сформувати імперативну направляючу коаліцію. Зібрати впливові групи з людей, здатних працювати разом (процес отримання результатів описується як послідовність інструкцій зміни стану).

3. Створити образ. Побудувати образ, що погоджує зусилля щодо змін зі стратегіями досягнення мети.

4. Поширити образ. Коттер наголошує, що необхідно говорити про образ принаймні в десять разів частіше, ніж ви очікуєте. Стратегії та поведінку слід поширювати різними способами. Керівна коаліція моделює нову поведінку першої.

5. Дати можливість оточуючим діяти відповідно до образу. На даному етапі усуваються перешкоди, наприклад непотрібні структури або системи. Дозвольте людям експериментувати.

6. Спланувати і домогтися короткострокових перемог. Шукати і рекламувати видимі короткострокові поліпшення. Публічно винагороджувати співробітників за успіхи.

7. Зміцнити зміни і ввести нові. Підвищувати на посаді і винагороджувати тих, хто в змозі наблизити кінцеву мету організації. Оживляти процес новими проектами, ресурсами і агентами змін.

8. Затвердити нові підходи. Переконатися, що всі співробітники розуміють - нова поведінка веде до успіху компанії.

Джерело: Коттер (1995)

НАШ ПОГЛЯД

Дана модель подобалася багатьом менеджерам, з якими ми працювали. Однак вона має на увазі вибух енергії на початку і передачу повноважень, віддалення в кінці. Коттер зовсім не стверджує, що менеджери повинні приділяти сьомого кроку не менше уваги, ніж першому. Спочатку йдуть потужні поняття, такі, як «крайня необхідність», «влада» і «образ». Після п'ятого кроку слова «план», «зміцнення» і «затвердження» натякають на набагато більш зрозумілий процес, який під силу співробітникам нижньої сходинки ієрархії. Нам здається, що процес змін складний і унікальний на всьому шляху.

Працюючи консультантами, ми використовували власну модель організаційних змін (див. рис. 3.3), яка базується на досвіді та восьми кроках Коттера. Ми представляємо модель змін як нескінченний цикл, і не лінійну прогресію і завжди підкреслюємо важливість кожної з стадій процесу.

Рис. 3.3. Цикл змін Джерело: компанія Cameron Change Consultancy Ltd.

Затримайтеся, подумайте!

Питання 3.4. Поміркуйте про організаційні зміни, в яких ви брали участь. Скільки часу приділялася плануванню в самому початку? Як це вплинуло на успіх або, іншими словами, на зміни?