2. Моделі та підходи до організаційних змін

Тепер знаємо принципи реальної роботи в організації, давайте вивчимо деякі підходи до організаційних змін на прикладі моделей, розроблених основними дослідниками в цій області. У табл. 3.2 організаційні метафори Гаретта Моргана пов'язуються з моделями описуваних нижче змін.

Таблиця 3.2. Моделі змін і відповідні метафори

Модель або підхід	Метафора
	Машина	Політична система	Організм	Потік або трансформація
Льюін, триступеневий підхід	✓		✓
Балок і Баттен, заплановані зміни	✓
Коттер, вісім кроків	✓	✓	✓
Бекхард і Харріс, формула змін			✓
Надлер і Тушман, модель узгодження		✓	✓
Вільям Бріджес, управління переходом	✓		✓	✓
Карнал, модель управління змінами		✓	✓
Сенге, системна модель		✓	✓	✓
Стейсі та Шоу, складні відповідні процеси		✓		✓

2.1. Льюін, триступенева модель: організм, машина

Курт Льюін (1951) будував свої ідеї про організаційні зміни на основі метафори організму. Його модель до цих пір добре знають і часто використовують менеджери. Льюін ввів аналіз силового поля, де розглядаються рушійні сили і сили опору будь-яким змінам (див. рис. 3.1). Основоположний принцип - для здійснення змін рушійна сила повинна перевершувати силу опору.

Рис. 3.1. Аналіз силового поля Льюіна Джерело: Льюін (1951)

SAP AG - німецька компанія, відомий виробник програмного забезпечення. Штаб-квартира - в Вальдорф (Німеччина). (нім. Systemanalyse und Programmentwicklung, англ. System Analysis and Program Development, рос. Системний аналіз та розробка програм).

Наприклад, якщо менеджер хоче прискорити адміністративний процес (рис.3.1), необхідно збільшити рушійну силу або скоротити силу опору. А ще краще зробити і те й інше. Іншими словами, переконатися, що відповідальні за введення змін усвідомлюють, скільки вільного часу виділять в разі успіху і яку це принесе їм користь (збільшення рушійної сили). Деякий час потрібно витратити на управління очікуваннями клієнта та їх підтримку в умовах нового процесу (скорочення сили опору).

Льюін пропонує наступну точку зору на загальний процес внесення змін. Організаційні зміни проходять три ступені.

Перша - «розморожування» становища, тобто визначення нинішньої ситуації, виділення рушійної сили і сили опору, опис кінцевого стану.

Друга - рух до нового стану через участь і залучення співробітників.

Третя - стабілізація і «заморожування» нового стану з допомогою визначення політики, винагороди за успіх і встановлення нових стандартів. Ключові щаблі розглянуті на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Трьохступенева модель Льюіна. Джерело: Льюін (1951)

У триступеневої моделі Льюіна використовується метафора (організм), яка включає поняття гомеостазу (див. рамку). Це прагнення організацію підтримувати рівновагу у відповідь на руйнівні зміни. Іншими словами, будь-яка компанія має природну схильністю повертатися до початкового стабільного стану. Льюін стверджував, що нової рівноваги варто досягати навмисно і встановлювати його жорстко, щоб затвердити зміни.

Модель Льюіна покликана допомогти консультанту провести групу через стадії розморожування, руху і повторного заморожування. Наприклад, якщо команда усвідомила необхідність радикально змінити процес найму, консультант постарається розкрити важливі питання, перевести команду до нового стан і зміцнити його.

Гомеостаз в дії

У 90-х роках XX століття організації вступили на шлях повного управління якістю, що мало на увазі орієнтацію на задоволення потреб клієнтів (як внутрішніх, так і зовнішніх) і розвиток цього процесу в усіх сферах організації. Підрозділ економічної розвідки доповів, що дві третини цих ініціатив мало гарний початок, але не змогли протриматися більше вісімнадцяти місяців. Фокус-групи були дуже активні, пропозиції сипались як з рогу достатку. Через якийсь час члени групи переставали зустрічатися, і пропозицій більше не надходило. Деякі питання вирішувалися, але новий принцип роботи так і не з'являвся. Організація поверталася в первинний стан.

НАШ ПОГЛЯД

Ідеї Льюіна допомагають осмислити організаційні зміни. Аналіз силового поля - відмінний спосіб дати менеджерам можливість обговорити рушійні сили і вектор опору в цій ситуації. Якщо до того ж спільно досліджувати поточне положення в порівнянні з кінцевим, команда швидко перейде на наступні ступені процесу змін. Як правило, це:

• Пояснення ключовим гравцям відмінностей поточного та кінцевого станів.

• Скорочення сил опору.

• Збільшення або максимальне використання рушійних сил.

• Обговорення плану змін і тимчасових рамок для досягнення кінцевого стану.

Дана модель іноді застосовується як засіб планування, а не розвитку. Розморожування інтерпретується як обговорювання, рух - як введення, повторне заморожування - як огляд після введення. У даному підході не враховується наступна властивість метафори: група змінюється, тільки якщо відчуває в цьому необхідність. Процес змін може перетворитися в погано продуманий план, в якому не передбачені реакція на опір та залучення енергії ключових гравців. Все одно, що надути кульку і не зав'язати його ниткою!