2.8. Стейсі і Шоу, складний процес у відповідь: політична система, потік і трансформація

Існує ще одна школа, яку представляють Ральф Стейсі (2001) і Патріція Шоу (2002). Вони розглядають організацію як потік або трансформацію, що істотно відбивається на управлінні та введені змін:

• Зміна або новий порядок речей виникнуть самі по собі з спілкування, конфлікту і напруги (не так багато).

• Ви в якості менеджера, коли контролюєте і змінюєте систему, не перебуваєте поза нею, а є частиною всього середовища.

У своїй книзі «Бесіди про зміни в організації» Патриція Шоу задається питанням: «Як брати участь у змінах, що відбуваються?», А також пропонує сміливе рішення наступного парадоксу: «Наші взаємини, якими б розважливими чи емоційними вони не були, завжди розвиваються по шляху, який не можна контролювати або передбачити, якими б сучасними засобами планування ми не користувалися».

НАШ ПОГЛЯД

Парадокс викликає деяку тривогу у менеджерів і консультантів, яким не подобається припущення, що наші розумові спроби колективно діагностувати проблеми і побудувати майбутнє нікуди не приведуть. Шоу каже: «Я хочу, щоб ми цінували себе як імпровізаторів ансамблю, що постійно конструюють майбутнє і нашу роль у ньому». Стейсі висловлює свою думку про традиційні погляди на організації як на системи: «Я не кажу, що в системному підході зовсім немає сенсу. Він, безумовно, допомагає, якщо людина намагається зрозуміти і, більше того, сформувати взаємини, що повторюються, для досягнення заздалегідь відомих результатів ».

Ральф Стейсі і Патріція Шоу спільно писали про складності та зміни. Менеджерам і консультантам часто важко їх сприймати, тому що на перший погляд у цих теоріях не вистачає сили розуму, якої ми звикли наділяти менеджерів, агентів змін і консультантів. Ось думка Патриції Шоу про традиційний погляд на процес консультування:

«Я б сказала, що ідея про думаючого практика (який може вивести па поверхню підсвідомі потреби, щоб співробітники усвідомлено побудували керовану форму змін) повністю заволоділа нашою уявою і свідчить про бажання бути активним та компетентним вічним учнем. Однак я задалася питанням: що відбувається, коли спонтанність, непередбачуваність і здатність дивувати самих себе не пояснюють, але роблять ніби внутрішнім стрижнем (роботи)? »

Втім, співробітники величезних систем, наприклад лікувальних або урядових організацій, стверджують, що дана теорія приносить їм неймовірне полегшення. Поняття некерованості змін відображає їх власний досвід, схоже всепоглинаюче відчуття виникає у працівників завжди, коли вони намагаються штовхати камінь у гору.

Але як менеджерам і консультантам використовувати ідеї Стейсі та Шоу на практиці? Ми виділили деякі основні правила, хоча в дослідженій літературі автори ретельно уникають будь-яких порад з цього приводу.

При складних змінах завдання керівника:

• Вирішити, чим займається організація, і викликати у співробітників бажання знайти шлях до задуманого образу.

• Забезпечити високий рівень зв'язку між різними частинами організації, оптимізувати інформаційний потік і навчання.

• Зосередити увагу співробітників на важливих відмінностях: між сьогоденними і майбутніми способами діяльності, між стилями роботи, між минулими і справжніми результатами.

ВИСНОВКИ

Щоб досліджувати інші підходи до управління змінами, необхідно спочатку визначити свою точку зору, порівняти її з поглядами колег. Розуміння зазвичай пригнічує тривогу.

Теорія організаційних метафор Гаретта Моргана дозволяє систематизувати різні уявлення про те, як працює організація.

Чотири найбільш розповсюджених метафори: машина; політична система; організм; потік і трансформація.

Механістична метафора глибоко вкоренилася в наших уявленнях про роботу організації, а тому проявляється в різних підходах до змін, зокрема в проектному менеджменті й плануванні.

Другій метафорі властива модель організації як набору відкритих, взаємопов'язаних і взаємозалежних підсистем. Вона поширена у відділах персоналу, так як цілком відображає їх діяльність. Зміна розглядається як адаптація до змін в навколишньому середовищі. Зусилля зосереджуються на зменшенні опору і збільшенні прагнення до змін.

Багато авторів робіт про зміни визнають виняткову важливість «політичної карти» життя організації.

Потік і трансформація передають реальну складність змін. Однак такий підхід до життя організації не передбачає чітких формул або керівництво до дії. Тут менше визначеності. З одного боку, це велике полегшення, з іншого - неприємність.

Існує безліч підходів щодо управління змінами, жоден з яких не є повноцінним. Наші висновки про кожну з моделей див. в табл. 3.3.

Таблиця 3.3. Висновки про кожну модель змін

Модель або підхід	Висновки
Льюін, триступеневий підхід	Теорія Льюіна корисна при аналізі змін на початку процесу. Добре підходять силові поля та обговорення поточного / кінцевого станів, але модель марна при суміщенні з механістичним підходом і трьома кроками: план, вступ, огляд
Балок і Баттен, заплановані зміни	Заплановані зміни стануть в нагоді для вирішення ізольованих, не надто важких питань. Їх краще не використовувати при надмірно спрощених організаційних змінах, тому що даний підхід не враховує опір і взаємозалежність між відділами компанії і підсистемами
Коттер, вісім кроків	Вісім кроків Коттера - прекрасна модель для тих, хто зацікавлений не тільки у великих, але і в дрібних організаційних змінах. Тут особлива увага приділяється першим крокам: створенню коаліцій і образу, а не подальшим - зміцненню і консолідації. Зміни мають лінійну, а не циклічну форму, тобто задану мету можна досягти один раз, а не повертатися до неї знову і знову
Бекхард і Харріс, формула змін	Формула змін проста, але вкрай ефективна. Її можна використовувати на будь-якій стадії змін для аналізу того, що відбувається. Формулу корисно обговорювати з усією командою, щоб виділити перешкоди на шляху до змін
Надлер і Тушман, модель узгодження	Є своєрідною пам'яткою, хоча треба зауважити, що модель Мак-Кінзі дає більш цільну картину тієї ж проблеми. Обидві моделі можуть застосовуватися при подальшому аналізі можливих невдач. У них приділяється увага існуючим проблемам, а не процесу створення образу
Вільям Бріджес, управління переходом	Модель Бріджеса (закінчення, нейтральна зону, початок) діє при неминучих змінах, наприклад, скорочення штатів, злиття або поглинання. Від неї менше користі при тих введених змінах, де не визначено їх чітке закінчення і початок
Карнал, модель управління змінами	У моделі Карнала зведено воєдино кілька ключових елементів організаційних змін. Корисна пам'ятка
Сенге, системна модель	Сенге вивчає поняття великомасштабних організаційних змін, запущених зверху. Він вносить чималу частку реалізму і радить: починайте з малого, поступово просувайтеся вперед, не плануйте все заздалегідь. Однак його порадам важко слідувати в сучасних умовах, коли потрібні швидкі результати і максимальна ефективність
Стейсі та Шоу, складні процеси у відповідь	Складний процес реакції на зміни - нова, захоплююча і багатообіцяюча теорія. Але вона не для людей зі слабкими нервами. Якщо рішення проблем існує, то воно не з легких, роль керівника чітко не визначена, а в літературі з даної теми не міститься майже жодних порад

Щоб стати успішним менеджером або консультантом, необхідно гнучко оперувати декількома моделями в конкретних ситуаціях (ілюстрації до підходів см. в другій частині).

Затримається, подумайте!

Питання 3.7. Яка вам знадобиться модель при наступних змінах:

Злиття двох високоповажних університетів в один чудовий навчальний заклад.

Перетворення Бостонського філармонічного оркестру в Бостонський імпровізаційний джаз-банд.

Перетворення групи студентів старшокурсників - МВА в мережеву організацію консультантів з менеджменту.

Питання 3.8. Організація швидкого харчування недавно ввела нові цінності. Після роз'яснень співробітники з ентузіазмом сприйняли зміни. Команда топ-менеджерів публічно розповіла про цінності: «Ось де ми повинні опинитися через дванадцять місяців, щоб підготуватися до промислової консолідації. Успіх кожного з вас відіб'ється на щоденній роботі ».

Цінності виробили консультанти, приклавши багато зусиль, щоб опитати безліч людей в організації. Співробітники різних рівнів вітали зміни, але через три місяці розмови і процес перетворень стали затухати. Багато говорили: «Ми вже втягнулися». Ентузіазм ще залишився, але тепер люди боялися, що якимось чином не виправдають очікувань, і почали виявляти невдоволення. Що потрібно зробити?

Питання 3.9. Якщо Стейсі та Шоу мають рацію щодо природного виникнення змін, чи потрібні такі книги, як ця? Відповіді просимо надсилати листівкою.