5. Типологія учасників команди змін за Белбіном

Які характеристики необхідні для ефективної роботи команди? Мередіт Белбін (1981) досліджував це питання кілька років. Він хотів з'ясувати, чи є особливі риси у команд з високою і низькою ефективністю. Белбін виявив, що у високопродуктивних командах її члени грали одну або кілька певних ролей. Якщо ці ролі були відсутні, ефективність команди значно знижувалася. Звичайно, у різних ситуаціях необхідні різні акценти.

Белбін виділив наступні ролі:

голова: координує роботу команди в досягненні мети, використовуючи спілкування та навички співробітників. Орієнтований на людей.

формувач: орієнтується на досягнення мети. Намагається надати форму і структуру напрямку команди, використовуючи ентузіазм та ініціативу.

новатор: генерує ідеї для команди за допомогою уяви та знань, не вдається в деталі.

контролер-оцінювач: бачить просування справи в цілому. Збирає інформацію, порівнює, інтерпретує, оцінює динаміку.

виконавець: прагматик. Може втілювати ідеї на практиці. Прагне до стабільності, обумовленого курсу діяльності.

дослідник ресурсів: здатний забезпечити доступність необхідних ресурсів за допомогою своїх зв'язків, міжособистісного спілкування та позитивного настрою.

командний гравець: зосереджений на добробуті команди, здатний побачити, винести на обговорення і обдумати сигнали командної динаміки, провести команду через складну емоційну ситуацію.

доводник (завершувач - завершаючий роботу): працює, щоб встигнути до встановленого терміну. Дуже уважний до деталей, дисциплінований у підході до задачі.

Белбін робить висновок, що, якщо команди формувати з урахуванням індивідуальних уподобань і стилів роботи, збільшується шанс на згуртованість і досягнення робочої мети. У команді має бути якомога більше типів, зазначених Белбіном.

У різних командах необхідні різні ролі. В маркетингові та виробничі слід включити більше новаторів, а в проектні - працівників компанії та доводників. Крім того, проблеми виникають при відсутності будь-якого типу. Управлінська команда без голови або формувача приречена. У реалізаційної команди виникнуть труднощі без доводника.

6. Способи ініціювання і адаптації команди до організаційних змін

У останнє десятиліття XX століття мантрою (санскрит «знаряддя здійснення психічного акту») більшості організацій служила фраза «люди - наше головне надбання», і керівники потім довго вибачалися, коли доводилося скорочувати або оптимізувати кількість робочої сили. Точно так же організації вихваляли команди та їх життєву необхідність для сучасної компанії. Чимало начальників офіційно або неофіційно заявляють, що їх співробітники повинні вміти працювати в команді і партнерстві.

Ось чому автори з великим подивом виявили, що взаємодія між організаційними змінами і командною роботою практично не досліджувався. У попередній главі ми виявили, як зміни впливають на окремих людей і групи, проте не торкнулися команди. Як наслідок, не вироблялися стратегії управління та проведення команд через організаційні зміни.

Уелан-Беррі і Гордон (2000) при вивченні ефективних організаційних змін провели багаторівневий аналіз процесів зміни. Цитуємо:

«Вони не виявили моделей зміни на рівні аналізу групи або команди в дослідженнях організацій. У літературі вивчаються різні аспекти розвитку команди або групи, їх ефективність, внесення певних коректив, організаційні та індивідуальні аспекти змін, але не моделі змін групи / команди <...> відсутність моделей зміни на рівні групи або команди представляє величезний пробіл в теорії організаційних змін».

Вони продовжують:

«Існуючі моделі організаційних змін зосереджені в основному на плані дій, а не на поясненні або прогнозі змін. У більшості моделей мається на увазі, а іноді й прямо визнається існування підпроцесів на груповому та індивідуальному рівнях, але деталі цих процесів в модель не включаються. Питання таке: чим відрізняється процес змін на різних рівнях аналізу? Наприклад, як цей процес «переводиться», тобто набуває значення в різних відділах? Крім того, що відбувається при проведенні змін? Потрібно відстежити деревоподібну ієрархію змін на організаційному рівні, тобто поглянути на групові та індивідуальні рівні, щоб зрозуміти, як застосувати організаційні зміни і вплинути на групові та індивідуальні поняття, структури і поведінку учасників ".

У табл. 2.6 розглядаються всі типи команд та способи їх впливу або реакції на організаційні зміни. Також зазначаються плюси і мінуси кожного типу.

Таблиця 2.6. Особливості впливу або реакції різних типів команд на організаційні зміни

Тип команди	Робоча	Паралельна	Проектна	Матрична
Здатність до внесення змін	Обмежена	Обмежена по відношенню до впливу на організацію	Потенційно висока в залежності від інтеграції в компанію	Задана здатність керувати змінами
Здатність до адаптації	В залежності від членів та культури команди	В залежності від цілей та членів команди	Теоретично висока. підходить для обмежених за масштабом, але не тотальних змін	В залежності від ступеня включення або блокування структури
Переваги під час змін	Підходить для застосування, коли зрозуміла мета	Підходить для дослідних схем	Підходить для досягнення визначених цілей	Гнучка, тому підходить для внесення ідей
Недоліки під час змін	Не витримує занадто частих змін	Невдача або хизування успіхом може викликати відчуження	Не підходить для роботи зі складними завданнями, такими, як зміна цінностей або керівництва	Не завжди визначений керівник, тому обговорення можуть тривати вічно
Порада керівникам	Керівників або формувачів команди необхідно заздалегідь залучати до роботи, особливо якщо вам від них потрібні дії, а не схвалення	Корисна для початку діяльності та підтвердження ідей. не дозволяйте членам команди ізолюватися. Заохочуйте зв'язок із зовнішнім світом	Підходить для короткострокових завдань: призначення консультантів або дослідження методів. Не підходить для складних завдань. Не пропонуйте проектній команді, наприклад, "покращити спілкування"	Підходить для внесення ідей і розповсюдження інформації

Таблиця 2.6. Закінчення

Тип команди	Віртуальна	Сітьова	Управлінська	Змін
Здатність до внесення змін	Обмежена, окрім випадків визначеного проекту	Потенційно висока в залежності від мети та складу команди	Теоретично та практично висока. Саме ця команда зазвичай вносить зміни	Мета існування
Здатність до адаптації	В залежності від мети та складу команди	В залежності від мети та складу команди	Теоретично та практично висока. Іноді виникають труднощі в адаптації до змін ззовні	Теоретично та практично висока.
Переваги під час змін	Згуртовує групи, що перебувають у відчаї, якщо має чітку мету	Широкий діапазон дії, заражає прагненням до мети і необхідністю	Має владу, а отже і вплив	Володіє підвищеною енергією і прагненням, оскільки зібрана для здійснення змін
Недоліки під час змін	Відсутність згуртованості призводить до недостатнього розуміння мети та не вирішення важливих питань	Не підходить для контролю виконання через відсутність процесу і регулярності	Часто опирається змінам через нестачу часу або командної роботи, тому моделювання бажаних змін за ролями може виявитися слабким місцем. Часто погано зосереджується на подіях після запуску проекту через жорсткий графік та необґрунтовані сподівання на те, що все пройде гладко	Не впливає, якщо не має впливу (відсутні впливові люди)
Порада керівникам	Включайте ключові віртуальні команди у дію як можна раніше, особливо керівників та формувачів, але не чекайте від них виконання надскладних завдань	Підходить для внесення ідей і поширення інформації	Зробіть що-небудь на здивування самого себе, якщо хочете змусити змінитися свою управлінську команду. Наполягайте на рольовому моделюванні. Будьте напоготові, проблеми виникнуть обов'язково	Наймайте впливових людей. Працюйте над регулюванням. Забезпечуйте наявність ресурсів

Розвиток команди при змінах порушується. Зовнішня подія може зрушити діючу команду назад на стадію бурі. Тільки далекі від змін команди можуть просто прийняти новий масштаб або набір цінностей і зберегти відносну недоторканність.

ВИСНОВКИ

Групи відрізняються від команд за своїми характеристиками і причин існування.

Команди необхідні в організаціях для вирішення об'ємних або складних завдань.

Командна робота важлива для управлінських команд, при розгляді сумнівних питань і для прийняття рішення, коли необхідно поділитися думками.

Існує кілька типів організаційних команд зі своїми перевагами і недоліками.

Команди можуть стати більш ефективними при врахуванні п'яти елементів:

• завдання, планування і постановка мети команди;

• ролі в команді;

• процес функціонування команди;

• міжособистісні відносини в команді;

• відносини між командами.

Команди розвиваються. Модель Такмана (формування, буря, нормалізація і дія) допомагає осмислити цей процес.

Розвиток команди включає проблеми керівництва на кожній зі стадій.

У роботі Біона вказані чотири можливі пастки на шляху до змін:

• залежність;

• бій чи втеча;

• здвоювання;

• комфорт.

Склад команди - важливий чинник її успіху. Белбін стверджує, що найкраще функціонують різношерсті команди. Відсутність деяких типів співробітників веде до виникнення проблем.

Характеристика особистості кожного члена команди (типологія особистості Майерс-Бріггс) дозволяє визначити здатність команди до адаптації в умовах змін.

На основі типів Белбін можна аналізувати придатність команди для певної мети і заохочувати її членів до усунення значних прогалин.

Керівникам необхідно враховувати командні типи, наявні на момент змін, і знати, як керувати ними найбільш ефективно.