2. Типи корпоративних команд

Роберт Кайдал проводить паралель між спортивними та корпоративними командами. Він показує різницю на бейсбольній, футбольній та баскетбольній командах.

Бейсбольна команда - організація з продажу. Члени команди відносно незалежні один від одного, хоча всі повинні одночасно бути присутнім на полі, вони ніколи по-справжньому не взаємодіють.

В американському футболі все інакше. У спільній команді насправді є ще три підкоманди: напад, захист і спеціальна команда. Коли підкоманда на поле, кожен учасник залучений в гру на відміну від бейсболу. Але спільна робота зосереджена в підкоманді, а не в загальній команді.

Баскетбол - інша справа. Тут команда маленька. Кожен бере участь у всіх моментах гри, захисті та нападі, всі повинні пасувати, бігати, забивати. Коли на поле виходить заміна, інші повинні грати з новою людиною.

В організаціях існує багато різних типів команд (табл. 2.2).

Таблиця 2.2. Характеристика команд

Команда	Робоча	Паралельна	Проектна	Матрична
Тривалість	Фіксована	Фіксована або одноразова	До закінчення проекту	Фіксована за структурою, але змінна за проектами
Зв'язки в організації	Частина структури управління	Знаходиться поза звичайної структури управління	Окрема структура управління	Частина структури управління, подвійна підзвітність
Голова (керівник)	Один менеджер або куратор	Як правило, забезпечується координація або сприяння	Менеджер проекту	Менеджер проекту і функціональний голова
Розташування	Локалізоване	Зустрічаються на зборах	Локалізоване, розосереджене або віртуальне	Локалізоване, розосереджене, віртуальне
Мета	Як у звичайному бізнесі	Функція підтримки або частина інфраструктури змін	Зміна або розвиток	Виконання проекту
Влада	Лінійна	Залежить від ситуації	Через менеджера або спонсора проекту	Подвійна підзвітність
Орієнтація	Завдання	Спілкування	Завдання	Завдання

Таблиця 2.2. Закінчення

Команда	Віртуальна	Сітьова	Управлінська	Змін
Тривалість	Потенційно змінна	Потенційно змінна	Постійна	Змінна
Зв'язки в організації	Може бути частиною структури управління	Розосереджена по організації	Частина структури управління	Змінні
Голова (керівник)	Один менеджер або куратор	Потенційно розосереджене керівництво або координація	Один менеджер	Спонсор або менеджер змін
Розташування	Розосереджене	Розосереджене	Часто локалізоване	Локалізоване, розосереджене або віртуальне
Мета	Бізнес-завдання або проект	Зміни або розвиток	Ведення звичайних справ Зміни і розвиток	Зміна і розвиток
Влада	Лінійна або через менеджера проекту	У залежності від ситуації	Лінійна	Через менеджера або спонсора проекту
Орієнтація	Завдання	Спілкування	Завдання та спілкування	Завдання та спілкування

РОБОЧА КОМАНДА

В організаціях більшість людей перебувають у робочих командах або групах. Як правило, вони є частиною звичайної ієрархічної структури організації. Іншими словами, одна людина управляє групою. Вона несе відповідальність за поставку конкретного товару або послуги або клієнтові, або іншій частині організації.

Дані команди відносно стійкі в сенсі цілей, процесів і складу. Їх завдання - підтримка проектів та управління ними за допомогою комбінації існуючих процесів на основі оперативної стратегії. Будь-які плани про зміну здійснюються додатково до діючої програми виконання поточних планових робіт.

Самоврядна команда - підвид робочої команди, яка характеризується її ж властивостями, але без менеджера або куратора. Це впливає на спосіб прийняття рішень та управління діями окремих людей та команди в цілому. Зазвичай керівництво здійснюється колективно або розпродільчо.

Самоврядні команди частіше зустрічаються в обробній промисловості, ніж у сфері послуг. Тут акцент робиться на доставці послуги чи товару, а не на змінах.

Паралельна команда

Паралельні команди сильно відрізняються від робочих, оскільки не входять в традиційну ієрархію управління. Вони управляються послідовно або паралельно цій структурі. Приклади паралельних команд:

• Команда, зібрана для поліпшення якості (наприклад, гуртки якості, довготривала група поліпшення).

• Команда для усунення проблеми або прийняття рішень, не відноситься до звичайних процесів управління (наприклад, група впровадження нових виробів і творча група).

• Команда на допомогу співробітникам (наприклад, рада персоналу, групи діагонального зрізу).

• Команди, створені з певною метою (наприклад, спеціальна комісія зі спостереження за переїздом офісу).

Паралельні команди створюються на певний термін і використовуються в цілях, які відрізняються від управління звичайним бізнесом. Їх найчастіше використовують для консультацій, вони мають обмежену владу. Паралельні команди необов'язково несуть відповідальність за введення змін, але часто сприяють управлінню змінами.

ПРОЕКТНА КОМАНДА

Проектні команди створюються для виконання конкретного проекту. Таким чином, вони мають обмежений термін існування і зрозумілі цілі. Проект може бути орієнтований на зовнішнього клієнта, або внутрішнє одноразове замовлення, або внутрішню групу клієнтів.

Залежно від масштабу проекту люди працюють в команді на постійній чи тимчасовій основі. Як правило, є менеджер проекту, обраний за здібності до керівництва або професійні навички, а також спонсор проекту. Члени команди звітують під час виконання проекту перед менеджером (хоча, якщо працюють на тимчасовій основі, можуть також звітувати і перед своїм безпосереднім керівником). Менеджер проекту доповідає про хід роботи спонсору, зазвичай топ-менеджеру.

Проектна команда вважається успішною, якщо проект виконаний вчасно, якісно і в рамках бюджету. Браун і Айзенхардт (1995) відзначали, що команди з перехресною функціональністю, тобто складаються із співробітників з різноманітними функціями, сприяють успіху проекту.

Проектні команди безпосередньо пов'язані з внесенням змін. Однак навіть якщо зміни є єдиною причиною існування команди, її члени навряд чи володіють якимись винятковими здібностями справлятися зі змінами. При цьому в самій структурі команди є потенційні дисфункції:

• часто завдання виконується за рахунок часу, відпущеного на задоволення індивідуальних і командних потреб;

• збільшується невідомість щодо майбутнього членів команди, що позначається на мотивації та продуктивності;

• взаємодія проектної команди і сегмента організації, до якого вносяться зміни, може стати проблематичним.

МАТРИЧНа КОМАНДА

Матричні команди зазвичай зустрічаються в організаціях, якими керують відповідно до проектів. Як правило, організації необхідно виконати одночасно ряд проектів, щоб досягти поставлених цілей. Для кожного проекту є окремий менеджер, але члени команди зібрані з функціональних областей організації. Часто під проекти створюються програми, навіть цілі відділи або підрозділи компанії (наприклад, проекти аерокосмічної, оборонної, нафтової галузей). Таким чином, члени команди звітують і перед менеджером проекту, і перед своїм функціональним керівником. Баланс влади між проектами і функціями в кожній організації свій, успіх часто залежить від ступеня включення проектної команди в структуру та рівня зайнятості кожного з членів команди.

ВІРТУАЛЬНА КОМАНДА

При зростаючій глобалізації і розвитку нових технологій команди більше не потрібно локалізувати в одному місці. Це правило діє вже багато років для команд з продажу. Члени віртуальних команд зустрічаються рідко або не зустрічаються зовсім. Таунсенд, Де-Марі і Хендріксон (1998) визначили віртуальні команди як «групи географічно чи організаційно розподілених співробітників, які спілкуються за допомогою телекомунікаційних і інформаційних технологій для виконання завдань організації». Перевага віртуальних команд в тому, що організація може кинути на завдання кращих професіоналів, де б вони не знаходилися. У великих компаніях низька ймовірність, що необхідні для вирішення складної проблеми фахівці виявляться в межах безпосередньої досяжності.

Незручність представляє відстань між членами команди. Віртуальні команди розосереджені по різних часових зонах, країнах, континентах і культур. Все це додає свої особливості. Згідно з останніми дослідженнями спільна робота (особисто або віддалено) більш ефективна при вирішенні складних завдань. Питання виникають також у зв'язку з керівництвом віртуальної командою - на відстані набагато складніше здійснювати щоденне управління і розвиток.

Що до змін, віртуальні команди представляють деякий парадокс. Члени команди можуть бути більш чуйними до змін, поєднувати самостійність з взаємозалежністю і зосередитися на своїй ролі в досягненні мети. Однак тут підвищується потреба у спілкуванні, визначенні зрозумілих завдань і конкретних ролей, підтримки та визнання - у віртуальному просторі дані потреби задовольнити досить складно.

СІТЬОВА КОМАНДА

Національні, міжнародні і всесвітні організації використовують сітьові команди, щоб згуртувати колектив, а також для розповсюдження знань з одного відділу по всій організації.

Віртуальні і сітьові команди можна було б об'єднати і одну категорію. Однак сітьові команди багато в чому схожі на паралельні, оскільки їхньою метою є не звичайне бізнес-завдання, а підвищення стійкості і працездатності організації шляхом збільшення обсягу знань.

сітьові команди - якір для організацій в період змін. Їх можна порівняти з клеєм, що забезпечує щільне з'єднання.

Управлінська команда

Управлінські команди керують і направляють підрозділи в межах своїх повноважень, зі сторони об'єднуючи взаємозалежні відділи навколо ключових бізнес-процесів.

Управлінська команда несе повну відповідальність за діяльність відділу. Сама по собі вона не виробляє товарів чи послуг, її функція - забезпечувати виробництво. Управлінські команди - центр для перекладу вищих цілей організації в конкретні завдання різних підрозділів.

Управлінські команди схожі на робочі, бо теж виконують поточний план дій, проте в той же час вони набагато частіше вносять зміни. Передбачається, що старша управлінська команда витрачає менше часу на звичайні бізнес-завдання і більше - на програму змін.

Старша управлінська команда в будь-якій організації відповідає за загальний успіх або провал компанії. Вона займає чільне становище. З одного боку, вона належить до верхівки організації, тобто члени команди несуть колективну відповідальність за керівництво. З іншого боку, старша управлінська команда звітує перед радою директорів і акціонерами приватних компаній, політиками місцевого та центрального урядів чи піклувальниками некомерційних організацій. Разом з командою змін (див. нижче) управлінська команда відіграє особливу роль у більшості сценаріїв, оскільки саме її члени ініціюють зміни і управляють ними.

КОМАНДА ЗМІН

Команди змін створюються, коли з'являється необхідність запланованих або незапланованих змін. Ми виділили цей тип через його особливе значення. Іноді командою змін називається старша управлінська команда, відповідальна за управління і підтримку змін. Іноді це спеціальна проектна команда, створена для впровадження змін, іноді паралельна команда, вбудована в структуру організації як провідника для зворотного зв'язку.

В організаціях використовується різна термінологія - те, що в одній компанії називається проектною командою, що вносить зміни, в іншій буде командою змін, що готує проект.

Більшість керівників розуміють: для успіху змін необхідно приділяти увагу людському фактору. Отже, паралельна команда з представників всіх робочих ланок може стати в нагоді для оцінки впливу змін на персонал.

Останній тип команди, на нашу думку, є важливою відправною точкою в процесі змін.

Елементи ефективності чи неефективності команди (як покращити продуктивність команди)

Роллін і Крістін Глейсер (1992) виділили п'ять елементів ефективності чи неефективності команди:

• завдання, планування і постановка мети;

• ролі в команді;

• процес функціонування команди;

• міжособистісні відносини в команді;

• відносини між командами.

З'ясувавши ступінь виваженості всіх п'яти елементів, ви дізнаєтеся, що необхідно команді для повноцінної роботи.

Завдання, планування та постановка мети

Згідно з ряду досліджень, найбільш ефективні команди чітко усвідомлюють свою мету, організують роботу, відповідно планують і ставлять завдання. Ларсон і Ла-Фасто (1989) стверджують: «Ефективно діюча команда ясно уявляє мету свого існування».

Чіткість цілей, а також загальне їхнє розуміння і згода з цього приводу - ключові умови ефективності. Крім того, Локк і Латам вважали, що сама постановка мети є мотивуючим фактором для всієї команди. Чим більш зрозуміла мета, тим імовірніше успіх. Ефективність роботи збільшується в середньому на 16%, коли частиною діяльності команди стає постановка мети. Зрозумілі цілі навіть більш важливі, коли команда переживає зміни, частково тому, що, не знаючи, куди йдеш, навряд чи потрапиш за адресою, а також тому, що усвідомлення причини пом'якшує деякі прикрі боку змін. Однак не можна і ревно дотримуватися старих цілей, коли обставини вже змінилися.

Ролі в команді

Найкращий спосіб досягти мети - логічно побудувати команду. Окремі члени повинні чітко представляти свої ролі (а також ролі колег) і знати, перед ким звітувати.

Коли команда переживає за спільну справу, вносить або приймає зміни, чіткий розподіл за ролями забезпечує розуміння причини і систему підтримки для виконання завдання. Однак під час змін ситуація стає більш гнучкою. Зайва твердість приводить до непомічених прогалин чи співпадінням ролей. Члени команди можуть стати менш ініціативними, активними або сміливими в рішеннях.

Процес функціонування команди

Команді необхідні певні стартові процеси, що допомагають людям працювати разом, досягати цілей найбільш ефективним способом. Глейсер і Глейсер (1992) помічали: «В основі ефективності групи лежить участь у всіх групових робочих процесах та розробка спільного підходу. Через традиції автократичного керівництва ні те, ні інше не є природним або автоматичним процесом. І тому, й іншому потрібно вчитися на практиці ».

В основному команді необхідно активно обговорювати:

• частоту, час і програму зборів;

• методологію усунення проблем і прийняття рішень;

• основні норми;

• процедуру усунення конфлікту, якщо такий виникне;

• механізм заохочення окремих членів команди, які сприяють досягненню цілей;

• тип і стиль підбиття підсумків.

У бурі змін всі ці моменти викличуть додаткову напругу, звідси і необхідність обговорити їх на більш ранньому етапі. Під час змін, коли звичайні проблеми можуть загнати людину в кут і відштовхнути від команди, процеси командного функціонування виконують роль мастила, що дозволяє механізму продовжувати роботу.

Міжособистісні відносини в команді

Членам команди слід активно спілкуватися один з одним. Щоб ясно зрозуміти цілі і ролі, а також процеси функціонування, необхідно обговорювати їх разом.

Щоб досягти такого рівня спілкування, міжособистісні відносини повинні бути відносно здоровими. Глейсер і Глейсер (1992) виявили, що в літературі про ефективність команди «пропонується відкрите, позитивне і орієнтоване на мету спілкування, а також створення можливостей зворотного зв'язку для розвитку атмосфери високої довіри».

При змінах підвищується небезпека індивідуального стресу, посилюється зосередження на роботі, що під силу не кожному співробітнику. Високий рівень довіри в команді допомагає впоратися з внутрішнім конфліктом.

Відносини між командами

Окремо команди ніколи не зможуть досягти цілей організації. Через природу сучасних організацій - дуже складною, з безліччю розмитих кордонів і «пропускних пунктів» - виникають такі ситуації, коли завдання команди можна вирішити лише завдяки зовнішній взаємодії.

Якою б досконалою команда не була з точки зору перших чотирьох категорій, автори виявили в консультаціях з безліччю організаціями, що зараз як ніколи слід приділяти величезну увагу відносинам між командами. Вся справа у збільшенні стратегічних партнерств та всесвітніх організацій. Зв'язок між командами потрібно всіляко зміцнювати: навколишнє середовище змінюється все швидше і приймає все більш складні форми, тому, щоб вижити, треба володіти необхідною інформацією.

Таблиця 2.3. Ефективні та неефективні команди

Елемент	Завдання, планування та постановка мети команди	Ролі в команді	Процес функціонування команди	Міжособистісні відносини в команді	Відносини між командами
Результат
Більш ефективна, адаптивна та прилаштована до змін команда	Прояснення завдань та напрямків роботи приводить до досягнення головної мети та підвищенню мотивації	Прояснення ролей збільшує особисту відповідальність та дозволяє працювати кожному над своєю задачею	Усунення проблем та винесення рішень відбувається швидше та легше. Мета досягається без конфліктів	Відкритий потік даних та високий рівень роботи приводить до досягнення мети у підтримуючому оточенні	Подолання меж забезпечує більшу ймовірність досягнення цілей організації
Менш ефективна, адаптивна та прилаштована до змін команда	Відсутність причини та неясні цілі призводять до витоку енергії та зусиль	Неясні ролі призводять до збільшення конфліктів та зменшення відповідальності	Неясні процеси функціонування збільшують час та зусилля, необхідні для досягнення мети	Розрізнена робота команди викликає напругу, конфлікт, стрес та недостатню зосередженість на досягненні мети	Команди, які працюють поодинці або одна проти одної, скорочують можливість досягнення цілей організації