3.3. Стадії розвитку команд за Шутцом, Модліном та Фарісом, Уіттакером, Хіллом і Грюнером, Пеком

Моделі розвитку команди за Шутцом, Модліном та Фарісом, Уіттакером, Хіллом і Грюнером, Пеком вказані в табл. 2.4.

Таблиця 2.4. Основні характеристики стадій розвитку команди

Шутц (1982)	Разом або окремо Люди вирішують самі, належать вони до команди чи ні	Зверху або знизу Визначення тих, хто має владу та значення всередині команди			Близько чи далеко Визначення рівня причетності та залучення до ролей
Модлін і Фаріс (1956)	Структуралізм Спроба відтворити колишню владу у новій структурі команди	Хвилювання Спроба розподілити владу та міжособистісні питання				Зміни Пояснюються ролі на основі задач та потреб людей. Виникає відчуття команди			Інтеграція Виникає та приймається ціль і структура команди, здійснюються заходи для досягнення мети
Уіттакер (1970)	Попереднє членство Почуття хвилювання, невпевненості у приналежності до команди	Влада та контроль Визначення, хто має владу та значення всередині команди. Спроба уточнення ролей				Відносини Члени команди, натхнення задачею, спілкуються між собою			Диференціація Чітке визначення індивідуальних ролей та робочі відносини
Хілл і Грюнер (1973)	Орієнтація Пошук структури		Дослідження Дослідження ролей та відносин всередині команди				Виробництво Роз’яснення ролей та згуртованість команди
Скотт Пек (1990)	Псевдоспільність Члени команди намагаються імітувати командні відносини	Хаос Спроба встановити неофіційну ієрархію та командні норми		Спустошення Відмова від очікувань, припущення та надія чого-небудь досягти				Спільність Прийняття один одного та зосередження на цілі

4. Вплив індивідуумів на динаміку команди

Ми скористаємося типологією особистості Майерс-Бріггс для визначення впливу особистості на команду і навпаки. Також встановимо за допомогою дослідження Мередіт Белбін, з яких типів особистості формуються найбільш ефективні команди.

МВТІ І КОМАНДИ

Згідно типології особистості Майерс-Бріггс, якщо ви належите до певного типу, у вас особливі, відмінні від інших переваги (див. табл. 2.5). Коли справа доходить до змін, люди з різними уподобаннями реагують по-різному - як агенти, так і реципієнти. (процес переконання складається з наступних елементів: агент впливу (джерело повідомлення); саме повідомлення; умови, в яких передається повідомлення (контекст); реципієнт, тобто той індивід, якому призначено повідомлення).

Те ж саме відбувається з членами команди. Люди приходять у групу зі своїми індивідуальними уподобаннями і поводяться відповідно.

При командних зміни індивідуальні члени зазвичай peaгують по одній з чотирьох моделей:

• Перші з'ясовують різницю між тим, що варто зберегти, і тим, що потрібно змінити. Дещо їм захочеться залишити недоторканим.

• Другі будуть довго і напружено роздумувати про зміни, які з'являться завдяки їхнім поглядам на майбутнє. Вони будуть намагатися думати про зміни по-іншому.

• Третім треба прискорити справу, щоб збільшити ефективність процесу. Вони зацікавлені в діях.

• Четверті опиняться по-справжньому творчими особистостями і захочуть спробувати щось нове. Вони будуть обома руками за зміни.

МВТI або інший засіб визначення особистості особливо корисний, коли команда нервує, займаючись змінами. З його допомогою можна дізнатися, чи є у команди та її членів сильні сторони, які можна використовувати, і які слабкості необхідно нейтралізувати.

Поведінка членів команди прямо відповідає їх типу особистості, знання своїх переваг і переваг колег веде до кращого розуміння один одного. Різні завдання команди підходять різним типам - або з міркувань сумісності, або через можливостей розвитку. Виявлення відмінностей допомагає людям розглянути проблему з точки зору колеги і підвищує ефективність використання різних талантів команди.

Згідно з дослідженнями в медичній галузі Мері Мак-Коллі (1975) подібності та відмінності всередині команди можуть стати як перевагою, так і недоліком:

• Чим більше схожі члени команди, тим швидше вони порозуміються.

• Чим більше розбіжностей між членами команди, тим довше вони будуть шукати розуміння один у одного.

• Чим більше схожі члени команди, тим швидше приймають рішення і тим вище ймовірність помилки через те, що втрачені деякі можливості.

• Чим більше розбіжностей між членами команди, тим довше приймається рішення, ширше діапазон розглянутих думок.

Мак-Коллі також з'ясувала, що в командах з різних типів особистості рідше трапляються конфлікти.

Управлінська команда - особливий випадок. Управлінські команди США та Сполученого Королівства в нерівних пропорціях представляють всю типологію Майерс-Бріггс. Зазвичай найменше попадається людей почуттів і сприйняття. Тобто управлінська команда при введенні змін швидше зосередиться на діловій стороні і в меншому ступені буде піклуватися про людей. Результат можна бачити на прикладі багатьох організацій. Керівництво частіше закриває обговорення, як тільки буде прийнято рішення, блокуючи, таким чином, розвиток змін і зворотний зв'язок.

У табл. 2.5 наведено деякі прості нагадування про переваги і недоліки уподобань при внесенні змін та прийнятті рішень всередині організації.

Таблиця 2.5. Вплив індивідуумів на динаміку команди

Екстраверсія Потребують бурхливої енергії, ентузіазму, контактах і дії. Але можуть виявитися поверхневими, настирливими і надмірними	Джерело енергії	Інтроверсія Потребують ретельного обмірковуванні і глибокого розуміння. Але можуть виявитися замкнутими, холодними і байдужими
Відчуття Необхідно чітко засновувати ідеї на реальності, бути практичним і прагматичним. Можуть виявитися надмірно приземленими і песимістичними	Центр уваги особистості і джерело інформації	Інтуїція Необхідно підготуватися до майбутнього і винести інноваційні рішення. Можуть витати в хмарах, опинитися непрактичними і неможливими
Мислення Необхідно співвідносити дохід з витратою і приймати тверді рішення. Можуть виявитися занадто критичними і байдужими	Спосіб ухвалення рішень	Почуття Мають потребу в емоціях, переговорах і в мирі. Можуть виявитися нерозумними і занадто емоційними
Судження Потребують самоорганізації, можливості залагоджувати справи і бачити результат. Можуть виявитися надмірно суворими й негнучкими	Стиль життя особистості	Сприйняття Потребують гнучкості, пристосовуваності і зборі інформації. Можуть виявитися неорганізованими і навіть безвідповідальними