4. Оптимізація управлінських рішень.

Згідно з положеннями американського менеджменту наука управління як механізм оптимізації рішень може реалізовуватися за допомогою:

• застосування наукового методу;

• використання системної орієнтації;

• застосування моделей.

Науковий механізм оптимізації передбачає застосування наступної схеми

Інформація, яка має відношення до проблеми

Спостереження – збір та аналіз інформації

Формування гіпотези – визначення залежності між складовими проблеми

Перевірка гіпотези – підтвердження певності

Якщо гіпотеза вірна

Реалізація рішення

Схема використання наукового методу.

Системна орієнтація базується на тому, що організація є відкритою системою, яка складається з взаємопов’язаних частин. Під час своєї діяльності організація обробляє входи (ресурси, інформацію тощо), перетворюючи їх на продукцію, послуги, прибуток та ін. На основі вивчення цього процесу й здійснюється добір найбільш ефективного варіанта рішення.

Використання моделей дає змогу приймати рішення, при обґрунтуванні яких враховуються всі фактори та альтернативи, що виникають за складних умов виробничо-господарської діяльності. Тому моделювання розглядають як найбільш ефективний спосіб оптимізації управлінських рішень.

В наслідок перевищення обсягу функцій, покладених на керівників, над їхніми можливостями реалізувати ці функції, керівникам доводиться приймати рішення про першочерговість завдань і справ. У цьому випадку прийняття рішення означає визначити пріоритетність – означає прийняти рішення про те, яким із завдань слід надати першочергового, а яким другорядного значення.

Рекомендації, які полегшують вибір пріоритетних справ.

1. Принцип Парето – полягає в тому, що всередині певної множини окремі малі частини мають більше значення, ніж це відповідає їхній питомій вазі в цій множині. Даний принцип (співвідношення 80:20) використовується і в управлінні. Перенесення цього принципу у робочу ситуацію керівника означає, що 20% витрат праці на дійсно важливі проблеми забезпечують 80% результату. На решту 80% витрат праці на другорядні проблеми припадає тільки 20% результату.

2. АБВ-аналіз – найважливіші завдання (категорії А) становлять приблизно 15% усієї кількості завдань, які розв’язує керівник. Значущість же цих справ з погляду внеску до досягнення мети становить приблизно 65%. На важливі завдання (категорії Б) припадає в середньому 20% загальної кількості і 20% значущості завдань і справ керівника. Менш важливі і несуттєві справи (категорії В) становлять 65% загальної кількості завдань, але всього 15% значущості всіх справ, які має виконувати менеджер. При плануванні особистої праці за допомогою АБВ-аналізу керівник повинен усі справи проранжувати за ступенем важливості і включити їх до плану в такій послідовності: завдання категорії А виконує сам керівник і планує на 65% запланованого часу; завдання категорії Б слід відводити 20% запланованого часу. Якщо на виконання цих справ потрібно більш часу, то їх можна делегувати підлеглим; завданням категорії В слід виділяти 15% запланованого часу, практично всі справи слід делегувати.

3. Метод Ейзенхауера – Ейзенхауер розподілив завдання за двома критеріями – з погляду важливості і терміновості. Залежно від ступеня важливості і терміновості є чотири можливості оцінки і виконання їх:

• Термінові і важливі справи – потребують негайного виконання особисто керівником.

• Термінові, але менш важливі справи – керівник виконує сам деяку частину справ та іншу частину делегує підлеглим.

• Менш термінові, але важливі справи – не потребують негайного виконання. Виконання таких завдань рекомендується повністю або частково доручати іншим.

• Менш термінові і менш важливі справи – таких завдань слід позбутися і не делегувати їх для виконання навіть підлеглим.