Тема 2 «Стратегический анализ. Внешний анализ. Сбор информации о ситуации на рынке».

План лекции.

1. Анализ рынка.

2. Анализ покупателей (сегментирование рынка, анализ мотиваций покупателей и неудовлетворенных потребностей).

3. Анализ конкурентов, анализ среды ведения бизнеса.

4. Методы сбора информации о ситуации на рынке и источники ее получения.

Цель:

Сформировать у студентов ясное представление о специфике стратегического анализа, его компонентах и целях его использования.

Задачи:

4. Обсудить структуру стратегического анализа.

5. Обсудить внешнюю часть стратегического анализа.

6. Обсудить используемые источники информации, которая должна использоваться при проведении стратегического анализа.

Ключевые вопросы:

1. Структура стратегического анализа.

2. Инструменты внешнего анализа.

Необходимо отметить, что внешний анализ не является самоцелью. Наоборот, его движущей си­лой должно стать желание повлиять на стратегию, генерировать или оценить различные ее варианты. Если быть более конкретным, он должен воздействовать на решение об инвестициях, выбор функциональных стратегий и со­здание устойчивых конкурентных преимуществ (УКП).

Анализ рынка/субрынка

В ходе анализа рынка преследуются две главные цели. Во-первых, необходимо определить привлекательность рынка и субрынков. Что будет происходить на рынке в целом: игроки будут получать достаточно высокую прибыль или те­рять деньги? Если ситуация на рынке настолько сложная, что все несут убытки — это не лучшее место для вложения капитала. Во-вторых, целесообразно по­пытаться понять динамику рынка, с тем, чтобы идентифицировать воз­можности и угрозы и соответствующим образом адаптировать стра­тегию. Анализ рынка включает в себя оценку его объема, перспектив роста, прибыльности, структуры издержек, каналов распределения, тен­денций и ключевых факторов успеха.

Формирующиеся субрынки

Развитие субрынков — это основной показатель динамики рынка. Даже сильная компания может стать нерелевантной, если она не придает зна­чения формирующимся субрынкам. Автомобильный рынок, к примеру, пережил возникновение таких субрынков, как двухместные спортив­ные машины, минивэны, внедорожники, кроссоверы и др. Любой производитель автомобилей должен понимать эту динамику и обладать соответству­ющей стратегией, даже если общая стратегия предписывает избегать субрынков.

Объем (емкость, размер)

Объем — основная характеристика рынка (или субрынка). В дополне­ние к текущему объему продаж необходимо оценить потенциал рынка, т. е. возможность дополнительных продаж, которые можно получить от привлечения новых пользователей, нахождения новых способов ис­пользования продукта или стимулирования более активного потреб­ления товаров или услуги существующими покупателями.

Перспективы роста

В процессе анализа необходимо оценить тенденции роста и стадию жизненного цикла отрасли и ее субрынков. Возможно, инвестиции в отрасль, находящуюся на этапе спада, и целесообразны, но не в таких объемах, которые требуются для вложений в растущий рынок. И на­оборот, важно распознать возможности для увеличения рынка, пусть даже фирма не рассматривает инвестиции в них как привлекательные.

Прибыльность рынка

Прибыльность рынка в значительной степени зависит от ряда факторов: числа и энергичности существующих конкурентов, угрозы появления новых соперников, уг­розы товаров-субститутов, рыночной власти сильных поставщиков и рыночной власти покупателей. Например, в дорогих отелях могут ос­танавливаться участники конференций, которые ввиду своей много­численности могут выторговать себе низкие цены за номера и тем са­мым понизить прибыльность рынка. Кроме того, следует определить такие важные структурные компоненты, как барьеры на входе, препят­ствующие потенциальным конкурентам вступить в борьбу на вашем «поле».

Структура издержек

Один из главных вопросов здесь: какая статья затрат вносит наиболь­ший вклад в издержки производства товара или услуги? В системе до­ставки посылок и бандеролей это может быть служба сбора или доставки отправлений, сортировка и объединение, транспортировка или обслуживание покупателей. Для любой компании жизненно важное значе­ние имеет создание преимущества в издержках на наиболее значимой с точки зрения затрат стадии. Второй вопрос состоит в том, допускает ли отрасль применение основанной на кривой опыта стратегии низких издержек.

Каналы распределения

Стратегическую значимость для фирмы могут иметь альтернативные каналы распределения продукциии тенденции их развития. Например, рост по­пулярности автоматических АЗС и одновременное распространение не­больших работающих допоздна продовольственных магазинов имеют стратегическое значение как для нефтяных компаний и дистрибьюто­ров топлива, так и для торговых фирм.

В сфере замороженных десертов в силу переизбытка товаров сложи­лась сложная для поставщиков ситуация. В среднем продовольствен­ном магазине находится место всего для 100 из более чем 2000 наиме­нований замороженных продуктов. Чтобы товар попал на прилавки и пользовался спросом, необходима значительная финансовая поддерж­ка со стороны производителя.

Рыночные тенденции

Тенденции рынка могут повлиять на текущие и будущие стратегии и оценки прибыльности. Например, в гостиничном бизнесе набирает силу тенденция создания специальных номеров для бизнесменов со всеми привычными для них удобствами, такими как гостиная с библиотекой и видеофильмами, доступ в Интернет, полный продуктов холодильник, элегантная мебель. Некоторые гостиничные сети активно строят и рек­ламируют гостиницы с такими номерами. Уровень наполнения таких пользующихся особой популярностью среди деловых женщин отелей составляет 70% (на 6% выше, чем во всех остальных).

В категории замороженных десертов наблюдаются такие специфиче­ские тенденции, как спрос на «полезные» продукты, наличие известной торговой марки (такой как «Nestle»), объединение конкурентов, переиз­быток товаров, интенсивная реклама и необходимость стимулирования сбыта.

Ключевые факторы успеха

Ключевым фактором успеха может стать любой конкурентный актив или компетенции, необходимые для завоевания наибольшей доли рынка, будь то УКП (т. е. устойчивое преимущество) или всего лишь точка равенства с конкурентами. В сфере престижных отелей ключевыми фак­торами успеха можно считать характеристики, определяющие имидж, такие как внутреннее убранство или качество обслуживания.

В электронной коммерции можно выделить три ключевых фактора успеха: спо­собность отслеживать покупательские привычки и мотивацию инди­видуальных покупателей, способность подстраивать под них товарные предложения и способ их подачи, а также способность взаимодейство­вать с покупателями. Фирмы, которые смогли быстро занять устойчи­вое положение на рынке и претендуют на победу в долгосрочной пер­спективе, должны учитывать эти ключевые факторы успеха.

Следующим этапом стратегического анализа является анализ покупателей, целью которого является получение достаточно детального описания существующих на рынке групп клиентов и потребителей, их численности, их предпочтений и интенсивности потребления.

Внешний анализ и анализ покупателей

Решение об инвестициях (где конкурировать?) предполагает отве­ты на следующие вопросы:

• Какие рынки наиболее перспективны для деятельности компании и, соответственно, могут рассматриваться в качестве целевых?

• Что делать с существующими видами бизнеса: ликвидировать, «доить», поддерживать или увеличить инвестиции?

• Какие направления роста нуждаются в инвестициях?

• При развитии соответствующих направлений бизнеса какому подходу целесообразно отдать предпочтение: проникновению на рынок, товарному или рыноч­ному расширению?

• Насколько целесообразен вход на новые рынки и в новые сферы бизнеса?

Выбор стратегий функциональных областей (как конкурировать?) заключается в поиске ответов на вопросы:

• В чем состоят ключевые факторы успеха на данном целевом рынке?

• Что представляют собой предлагаемые покупателям ценности?

• Какие активы и компетенции необходимо создавать, усиливать или поддерживать?

• Какие функциональные стратегии и программы необходимо осу­ществить?

• Какими должны быть стратегии позиционирования, сегментиро­вания, распределения, построения торговой марки, производства и т. д.?

Когда проводить внешний анализ?

Обычно менеджмент компаний организует проведение внешнего анализа ежегодно. В течение 2-3 последующих (за проведением детального анализа) лет возможно проведение несколько менее глубоких исследований. Более продуктивным в подобной ситуации представляет­ся фокусирование внимания на отдельных частях исходного анализа.

Годовой цикл планирования обеспечивает стимулы для пересмотра и изменения стратегии. Однако проведение внешнего анализа раз в год, в строго установленные сроки, может повлечь за собой немалые риски. Потребность в корректировке стратегии носит не фиксированный, а непрерывный характер. Таким образом, не должны прерываться и сбор, и анализ информации. Вследствие того, что внешний анализ про­водится непрерывно и ориентируется на отдельные части целого, его общая система и концепции не становятся менее результативными.

Правильное сегментирование рынка во многих случаях является зало­гом создания УКП. С точки зрения стратегии сегментирование означа­ет определение групп покупателей, различным образом реагирующих на соперничающие предложения. Процесс сегментирования допол­няется программой разработки конкурентоспособных предложений для каждого из выбранных (целевых) секторов покупателей. Степень эффективности проведенного сегментирования следует оценивать по трем параметрам. Во-первых, может ли быть разработано и реализовано конкурентоспособное предложение, которое будет привлекательным для целевого сег­мента? Во-вторых, существует ли возможность долговременного поддер­жания привлекательности предложения и сохранения соответствующих взаимоотношений с целевым сегментом вопреки реакции конкурентов? В-третьих, стоит ли прибыль, которую можно получить от целевого сегмента, тех инвестиций, которые необходимы для разработки и рек­ламы специально созданного для этого сегмента предложения? Успех стратегии сегментирования определяется возможностью занять в рам­ках ограниченного рыночного пространства доминирующую позицию, которую конкуренты не захотят или не смогут атаковать.

Наиболее важные в практическом плане определения понятия "сегмент потребителей" выглядят следующим образом:

- сегмент – группа потребителей, имеющих аналогичные/сходные потребности и похожим образом реагирующих на существующие на рынке предложения;

- сегмент – группа потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же предлагаемый продукт и комплекс маркетинга (продукт – его цена – место продажи – методы информирования/убеждения покупателей).

Сходное реагирование входящих в определенный сегмент потребителей на перечисленные выше элементы комплекса маркетинга должно помочь компании сформировать для этих потребителей какие-то конкретные программы. Направленность данных программ только на этих потребителей поможет сэкономить средства, не распыляя их на привлечение массового потребителя. Уровень цен продуктов, предлагаемых группам потребителей, также может быть выше, чем на массовом рынке. Это обусловлено большей степенью соответствия подобных предложений потребностям покупателей (входящих в конкретные группы) - по сравнению с другими подобными предложениями, существующими на массовом рынке.

Что же представляет собой процесс сегментирования рынка? В принципе, в процессе сегментации рынка используются достаточно непростые методы анализа для того, чтобы дать ответы на не очень сложные (на первый взгляд!) вопросы:

- кто будет покупать мой товар?

- что они (покупатели) хотят покупать?

- где они хотят покупать?

- сколько они согласятся заплатить за мой товар?

- как они узнают о моем предложении?

- что может побудить их предпочесть мой товар товару конкурентов?

Сложность поиска решения задачи нахождения сегментов отчасти свя­зана с тем, что в любой конкретной ситуации существуют в прямом смысле сотни способов деления рынка. Обычно в анализе применяет­ся несколько переменных сегментирования. Чтобы не упу­стить полезный способ определения сегментов, приходится рассмот­реть и оценить большое число переменных. Эти переменные следует оценивать относительно их способности идентифицировать те сегмен­ты, которые требуют (или не требуют) различных стратегий.

Первая группа переменных характеризует сегменты по их общим характеристикам, безотносительно к товару. Так, пекарня может быть заинтересована в географических сегментах — одном или двух регио­нах или даже районах города. Консалтинговая компания может специа­лизироваться в фармацевтической отрасли. Демографические переменные особенно хорошо подходят для опре­деления сегментов отчасти потому, что виды деятельности человека, его интересы и лояльность к бренду зависят от того, на какой стадии своего жизненного цикла он находится. Кроме того, демографические тенденции легко предсказуемы.

Ко второй группе относятся связанные с самим товаром перемен­ные сегментирования. Одной из наиболее часто используемых пере­менных такого типа является активность потребления. Хлебопекарня может руководствоваться определенной стратегией обслуживания за­купающих в больших количествах хлеб и выпечку предприятий обще­ственного питания, и совсем другой — в отношении кафе с меньшими потребностями в хлебе. Компания — производитель газонокосилок мо­жет разработать специальную линию для крупного покупателя, такого как Metro, но торговать через дистрибьюторов, используя для дру­гих торговых точек другое марочное имя. Также могут представлять интерес такие переменные сегментирования, как искомые покупателем выгоды, его чувствительность к цене и его ло­яльность компании.

Можно выделить следующие группы характеристик для сегментации рынков потребительских товаров:

1. Социально-демографические характеристики (социально-демографическая или описательная сегментация). Доход потребителя, его образование, род деятельности, принадлежность к социальному классу, семейное положение, жизненный цикл семьи, пол, возраст и пр.

2. Показатели, характеризующие стиль жизни потребителей (активность, интересы, мнения – социально-культурная сегментация). Привычки, особенности жизненного уклада и поведения людей, формирующих определенные группы населения.

3. Факторы, характеризующие поведение при покупке (поведенческая сегментация). Деление потребителей на группы в зависимости от их знаний, квалификации как пользователей и реакции на продукт.

4. Свойства продуктов и предложений, к которым потребители проявляют интерес (сегментация по «выгодам»).

В то же время наиболее продуктивной можно считать сегментацию по «выгодам» - критериям выбора продукта. В этом случае в основу деления потребителей на группы положены их потребности, определяющие принятие решений о покупке. Получаемые при использовании данного метода сегменты показывают, какое значение разные потенциальные покупатели придают различным свойствам продукта и выраженности этих свойств у аналогичных товаров.

Считается, что фундаментальные различия между сегментацией рынков товаров промышленного и потребительского назначения отсутствуют, хотя сами критерии сегментации могут ощутимо различаться. Сходство заключается, в частности, в том, что при сегментации рынков промышленных товаров также используется описательная сегментация (характеризуется профиль промышленного клиента), поведенческая сегментация (поведение членов центра принятия решения о закупке), а также сегментация по «выгодам» (по потребностям).

Вначале необходимо построить карту рынка, чтобы определить «критические точки» (где принимаются основные решения о покупке товара). Сегментирование целесообразно проводить именно в этих точках. При проведении сегментации рынка часто используется метод «рыбьей кости». В его основе лежит диаграмма Исикава.

Рыба, а точнее рыбьи ребра формируются из выделенных (например, при использовании второй модификации построения карт восприятия или глубинных интервью) параметров выбора продукта/марки потребителями. Из различных сочетаний имеющих практическое значение величин параметров выбора продукта потребителями формируются сегменты рынка.

Анализ конкурентов

Анализ конкурентов — следующий этап внешнего анализа. Здесь ставит­ся та же цель: изучение факторов, способных повлиять на решение об инвестициях в товарный рынок, т. е. на усилия по созданию или под­держанию УКП (устойчивого конкурентного преимущества). Конкурентный анализ должен быть сконцентрирован на определении возможностей, угроз или стратегических неопределен­ностей, создаваемых новыми или потенциальными действиями рыноч­ных соперников, их сильными и слабыми сторонами.

Анализ начинается с определения актуальных и потенциальных кон­курентов. При этом выделяют два основных способа идентификации текущих рыночных соперников. Первый основывается на позиции по­купателя, которому приходится выбирать среди нескольких поставщи­ков. В этом случае фирмы группируются по степени интенсивности соперничества за выбор покупателя. Второй способ состоит в распре­делении соперников по стратегическим группам на основе используе­мых ими конкурентных стратегий.

Идентификация конкурентов позволяет перейти к более подробно­му изучению их самих и стратегий, которых они придерживаются. Осо­бого внимание требует анализ сильных и слабых сторон каждого со­перника или стратегической группы. Перечислим основные вопросы, помогающие определить конкурентов.

С кем мы обычно конкурируем? Кто является нашими основными соперника­ми? Конкуренция с кем является менее интенсивной, но при этом серьезной? Производители товаров-субститутов?

Можно ли объединить конкурентов в стратегические группы на основе сход­ства активов, компетенций и/или стратегий?

Кто является потенциальным конкурентом? Какие барьеры препятствуют входу этих компаний на рынок? Имеем ли мы возможность закрыть для них рыночный «шлагбаум»?

Перечислим основные вопросы, используемые для оценки конкурирующих компаний.

Каковы цели и стратегии соперников? Их уровень заинтересованности в рын­ке? Их барьеры на выходе?

Какова структура издержек конкурентов? Как их уровни затрат соотносятся с нашими расходами?

Каков имидж соперников и их стратегии позиционирования?

Кто из конкурентов добился наибольшего/наименьшего успеха? Почему?

В чем состоят сильные и слабые стороны каждого конкурента или стратеги­ческой группы?

Какими слабыми местами (нашими стратегическими недостатками, пробле­мами покупателей или неудовлетворенными потребностями) могут восполь­зоваться конкуренты, чтобы выйти на рынок или стать более серьезными про­тивниками?

Как выглядят стратегические активы и компетенции соперников?

Определение конкурентов с позиции покупателей

В большинстве случаев определение основных конкурентов не состав­ляет труда. Так, «Coca-Cola» конкурирует с «PepsiCo», а также с другими марками напитков кола. Анализ группы основных конкурентов должен быть глубоким и проницательным. Следует отметить, что непосредственно конкури­рующие друг с другом компании чаще всего имеют одну и ту же модель бизнеса и во многом исходят из аналогичных предположений о поку­пателях. Если для победы в практически одинаковых условиях приходится делать то же, что и соперники, только лучше, и снижать цену, это в результате приведет к снижению показателей прибыльности.

На многих рынках основные модели бизнеса изменяются вслед за трансформацией покупательских приоритетов. Напитки типа колы уже не являются предпочтительными. У телезрителей появились новые альтернативы для получения информации. Финансовыми операция­ми сегодня занимаются не только банки. Кофе покупают и пьют по-иному, не так, как раньше. Поскольку некоторые конкуренты воспри­нимаются как не представляющие опасности или очень непохожие, они отсутствуют на «экране радара» компании. Повышение его чувстви­тельности предполагает исследования отраслевой динамики.

Практически во всех случаях анализ конкурентной среды в значи­тельной степени выигрывает, если в него включается изучение и тех конкурентов, которые не относятся к категории явных и прямых сопер­ников. За счет детального изучения непрямых конкурентов расширяет­ся стратегический горизонт анализа, что более реалистично отражает ситуацию с точки зрения покупателей. В реальном мире покупатель никогда не ограничивается прямыми конкурентами фирмы, а, напро­тив, всегда готов рассмотреть другие варианты.

Один из подходов к определению состава конкурентов состоит в том, чтобы взглянуть на них с точки зрения покупателей: кого они, потре­бители, выбирают?

Другой подход предполагает выявление ассоциаций между товарами и конкретными ситуациями их использования или способами примене­ния. Как выбор покупателей, так и ассоциации с товаром представляют собой концептуальную основу для определения конкурентов и могут применяться даже в случаях, когда по каким-либо причинам проведе­ние полноценного маркетингового исследования невозможно. Концеп­ция вариантов, из которых выбирают покупатели, и концепция соответствия ситуации использования могут значительно облегчить зада­чу изучения конкурентной среды.

Определение конкурентов как стратегических групп

Совершенно иной подход к построению конкурентной структуры от­расли представляет собой концепция стратегической группы. В каче­стве стратегической рассматривается группа фирм, которые:

- применяют схожие конкурентные стратегии (например, исполь­зуют одни и те же каналы распределения, аналогичные коммуни­кативные стратегии или занимают сходные позиции по цене/ка­честву);

- имеют сходные характеристики (например, размер, агрессив­ность);

- обладают сходными стратегическими активами или компетенция­ми (такими как ассоциации с торговой маркой, логистические возможности, глобальное присутствие или исследования и раз­работки).

В каждой стратегической группе существуют барьеры для мобиль­ности, мешающие или не позволяющие компаниям переходить из од­ной группы в другую. И все же указанные барьеры являются реальными препятствиями, так что фирма, конкурирующая сразу в нескольких стратегических группах, обычно оказывается в наименее выгодном положении.

Не следует забывать и о барьерах на выходе из группы. Ими могут стать, к примеру, инвестиции в производственное оборудование или наличие специализированной рабочей силы, а также необходимость защитить репутацию торговой марки.

Определение стратегических групп позволяет конкретизировать инвестиционные решения, так как поиск направлений вложений сужа­ется до стратегических групп, гарантирующих сохранность средств. Следовательно, для каждой группы необходимо определить текущие и будущие показатели прибыльности. Одной из стратегических целей как раз и могут стать инвестиции в привлекательные группы, в которых активы и компетенции компании могут быть использованы для созда­ния стратегического преимущества.

Выбор стратегии и соответствующих стратегических активов и сфер компетенций нередко означает выбор стратегической группы. В этой связи особое значение приобретает знание структуры стратегической группы.

Схема распределения сил конкурирующих сторон

Вслед за определением наиболее значимых активов и компетенций не­обходимо произвести оценку собственной фирмы и ее главных конку­рентов или стратегических групп конкурентов. То, что будет получено в результате, называется схемой распределения сил конкурирующих сторон и представляет собой резюме активов и компетенций соперни­ков по рынку.

Завоевание УКП практически всегда предполагает, что по релевант­ным для данной отрасли и стратегии одному или более активам или сферам компетенций компания превосходит целевых конкурентов. Вот почему информация о ситуации с активами и сферами компетенции в фирмах-конкурентах имеет столь большое значение для разработки и оценки стратегии.

Анализ среды

Большое влияние на результаты деятельности компании оказывают силы, источники которых находятся вне непосредственных рынков сбы­та или отрасли. Анализ среды представляет собой процесс обнаружения и изучения возможностей и угроз, создаваемых внешними силами. Важно ограничить его анализ управляемыми и действительно значимыми факторами, иначе объем информации превысит все мыс­лимые пределы.

PEST- анализ

PEST–анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

В целом, в анализе среды, вернее в самой среде, полезно выде­лять пять измерений: технологическое, государственное, культурное, экономическое и демографическое.

Технологический прогресс может кардинально изменить условия деятельности компаний любой отрасли и поставить перед трудными решениями тех, кто привык пользоваться хотя и прибыльными, но уста­ревшими техническими решениями. Например, появление микропроцес­соров, Интернета и беспроводных коммуникаций повлияло на огромное число отраслей. Гостиницы, разработавшие и внедрившие специали­зированные информационные системы, получили возможность инди­видуального обслуживания клиентов, что повысило эффективность их деятельности и помогло завоевать преимущество перед конкурентами.

Государственная среда имеет особое значение для транснациональ­ных корпораций, работающих в странах с высокой политической не­стабильностью. Сеть престижных отелей может быть заинтересована в создании государством законов и введении ограничений, на основании которых она будет строить новые гостиницы.

Во многих ситуациях стратегические решения невозможно принять в отрыве от культурной среды. Например, ключевой фактор успеха многих производителей одежды — умение идти в ногу с модой. Для стратегов из категории замороженных десертов важно понимать причины, стоящие за повышенным вниманием потребителей к правильно­му питанию и здоровью.

Знание экономической среды в стране или отрасли необходимо для прогнозирования соответствующих объемов продаж в будущем, а так­же для определения специфических рисков и угроз. В гостиничном бизнесе, например, прослеживается связь между общим состоянием экономики и главными покупательскими сегментами. Когда в эконо­мике наблюдается спад, количество туристов и, тем более, командиро­ванных бизнесменов тоже сокращается.

Демографические тенденции затрагивают многие фирмы. Соотно­шение людей разных возрастных категорий наиболее важно для тех, чья продукция ориентирована на определенные группы, например на детей, студентов, людей среднего возраста или пенсионеров. В катего­рии замороженных десертов ситуация с демографическими характери­стиками потребителя долго оставалась нестабильной, пока наконец не появились продукты, предназначенные как для взрослых, так и для детей. В сфере услуг, например в гостиничном бизнесе, большое зна­чение для инвестиционных решений имеет географическое располо­жение.

Стратегическая неопределенность, вызванная любой компонентой внешнего анализа, может привести к появлению информационно-не­насыщенной области, т. е. стратегически важной сферы, в которой бу­дет наблюдаться долговременная потребность в информации. Для ее сбора могут потребоваться специальные исследования.

На основе стратегической неопределенности также можно создать два-три основанных на всесторонних оценках грядущего состояния среды сценария будущего развития. Один из сценариев может быть оптимистичным, другой — пессимистичным, третий — промежуточным. Например, пессимистичный сценарий для категории замороженных десертов на пять лет вперед может предсказывать высокий уровень конкуренции в виде числа соперничающих фирм и интенсивности их взаимодействий. Каждый из сценариев должен заканчиваться вывода­ми по стратегии.