
- •Виды управленческих решений
- •Циклы разработки, принятия и реализации управленческих решений
- •Типология разработки управленческих решений
- •Условия обеспечения реализации управленческих решений
- •Контроль за реализацией управленческих решений
- •Качество и эффективность управленческого решения
- •Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений
- •Стандартные управленческие решения и методы их обоснования
- •Роль коммуникации в управленческих решениях
- •Риски при разработке управленческих решений.
- •Выбор решения по критерию максимакса, минимакса, критерию Гурвица, пессимизма-оптимизма.
- •Экономико-математические модели управленческих решений (количественные, качественные, экспертные методы, алгоритмический, статистический, метод «дерево решения» и метод сценариев).
- •Модели теории игр и их применение при принятии управленческих решений
- •Имитационное моделирование в процессе принятия решений
- •Основные концепции маркетинговой информации
- •3.2. Система внутренней отчетности
- •3.3. Система сбора внешней текущей маркетинговой информации
- •3.4. Система маркетинговых исследований
- •3.5. Система анализа маркетинговой информации
- •3.6. Краткие выводы по разделу 3
- •Структура маркетинговой информации Структура системы маркетинговой информации
- •Требования, предъявляемые к маркетинговой информации
- •Понятие конкуренции в маркетинге и ее виды
- •Различают три вида конкуренции:
- •Задачи и направления маркетинга
- •Процесс управления и организация службы маркетинга
- •Маркетинговые службы по функциям
- •Маркетинговые службы по продукту
- •Понятие комплекса маркетинга
- •Товарная политика предприятия
- •Ценовая политика предприятия
- •Коммуникационная политика организации
- •Особенности международного маркетинга Особенности международного маркетинга
- •Стратегия внешнеэкономической деятельности организации Стратегия внешнеэкономической деятельности предприятия как объект стратегического анализа.
- •Хозяйственная деятельность как объект учета, анализа и контроля
- •Регулирование и реформирование бухгалтерского учета и контроля в России
- •Система стандартов (правил) ведения учета, составления отчетности и аудита
Типология разработки управленческих решений
В понятие "технология принятия решения" входят следующие элементы:
Для чего делать (реализация идеи, решение проблемы)?
Что делать (количество и качество объекта)?
С какими затратами (ресурсы)?
Как делать (по какой технологии)?
Кому делать (исполнители)?
Когда делать (сроки)?
Для кого делать (потребители)?
Где делать (место)?
Что это дает (экономический, социальный, экологический, технический эффект)?
Если вы ответили на все вопросы количественно и увязали элементы в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, значит, вы разработали технологию принятия решения.
http://www.bibliotekar.ru/upravlenie-3/index.htm - УЧЕБНИК!
Все методы принятия управленческих решений можно разделить натри группы: индивидуальные, коллективные и количественные.
I. Индивидуальные методы принятия решений могут быть неформальными (эвристическими) и личностными.
Управленческая практика показывает, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, основанные на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера: он сравнивает теоретически возможные альтернативы с учетом накопленного опыта. Преимущество таких методов -в оперативности принятия решений, а главный недостаток - высокий процент ошибочности решений, ведь интуиция может подвести.
В науке выделены следующие разновидности личностных решений:
1. Решения уравновешенного типа — свойственны людям, которые приступают к рассмотрению проблемы, учитывая выдвижение гипотез и их проверку. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.
2. Импульсивные решения - характерны для людей, которые относительно легко генерируют идеи, но мало заботятся об их обосновании, проверке и оценке. Практически это приводит к тому, что руководитель будет пытаться внедрить в жизнь идею, которая мало осмыслена и обоснована.
3. Инертные решения — это результат очень неуверенного и осторожного поиска. На практике это приводит к растягиванию во времени процесса принятия решения, отчего их эффективность заметно снижается. Уточнение исходной гипотезы идет крайне медленно, оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек многократно проверяет и уточняет. Рискованные решения -напоминают импульсивные, но не идентичны им. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные решения все же не обходят его стороной, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена оплошность, несоответствие, несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, важность элементов построения гипотез и их проверки уравновешивается.
4. Решения осторожного типа - характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих решений, чем к положительным (это полная противоположность импульсивным решениям). Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество подготовительных действий. Осторожных людей больше пугают
ошибки, чем радуют успехи, поэтому их тактическая линия — избежать ошибок.
II. Коллективные методы принятия решений. Один из основных вопросов в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений - это определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего – это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Главный критерий формирования такой группы — компетентность, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: совещания, заседания, работа в комиссии и так далее.
Существуют следующие методы коллективной подготовки управленческих решений:
1. "Мозговой штурм" или "Мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Этот метод наиболее распространен.[2]
Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма"—это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами. Одна из самых известных форм применения метода "мозговой атаки" - игра "Что? Где? Когда?". 2. Метод Дельфы — многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам, подвергающимся анкетированию. Первый тур проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации, или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами и скорректированное решение. 3. Японская или кольцевая система принятия решений. Суть состоит в том, что готовящийся на рассмотрение проект решения передается для обсуждения лицам по списку, составленном)' руководителем. Каждый должен рассмотреть предложенное решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, на него приглашаются те специалисты, мнение которых руководителю не совсем ясно. Если мнения не совпадают, то решение принимается согласно вектору предпочтений данной фирмы. В основу берется либо принцип большинства голосов, либо принцип диктатора, либо любой другой. III. Количественные методы принятия решений.* В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации. В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:
линейное моделирование (линейные зависимости);
динамичное программирование (позволяет вводить дополнительные переменные);
вероятностные и статистические модели (реализуются в теории массового обслуживания);
теория игр (позволяют моделировать ситуации, учитывающие несовпадение интересов различных подразделений);
имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним).