готовая шпора

1. Анализ использования кадрового потенциала организации.

2.Анализ кадрового потенциала организации.

Проводя кадровый анализ, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового состава должна включать: оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, в том числе оценку обеспеченности персоналом технологического процесса; оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности; анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей; анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам; оценку текучести кадров.Оценка кадрового потенциала предполагает: диагностику основной ориентации управленческого персонала — ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство; распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене -руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и поосновному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации; умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологииреализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, — умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат иусловия; сверхнормативную активность — ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано; инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционныерешения; способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессесамой деятельности; ролевой репертуар в групповой работе.

3.Анализ работы и определение основных требований к работнику.

Должностная инструкция – док-т, регламентирующий деятельность работника в рамках каждой должности и содержащая требования к работнику, занимающему эту должность.

Должностные инструкции могут разделяться на основе типовых требований, содержащихся в квалификационном справочнике руководителей, специалистов и служащих или на предприятии конкретно для каждой должности в соответствии с условиями деятельности и структурой организации.

Анализ содержания работы состоит из описания работы, харак-ки работы, проводится анализ типа выполняемых операций, анализируются формы организации труда, выявляются условия труда, определяются режимы труда, анализируются взаимодействия по должностям, после этого проектируется и описывается рабочее место работника.

После анализа содержания работ выявляются требования к работнику:

- общие – возраст, пол, семейное положение; - образовательные; - квалификационные – наличие опыта и квалификации;- состояние здоровья работника;- личностные характеристики – тип характера, коммуникабельность, дисциплинированность и др.

Должностная инструкция утверждается руководителем предприятия, согласовывается профсоюзом, при необходимости – юристом и дается для ознакомления работнику, одна – в личное дело, одна – работнику.

Содержание должностной инструкции:1) Общие положения – устанавливает сферу деят-ти работника, порядок высвобождения и назначения от должности, квалификационные требования (опыт, образование, стаж), подчиненность, перечисляются нормативные документы, правовые акты, которыми руководствуется работник в своей деятельности. 2) Функции работника – определяют направление деят-ти работника и связанные с этим функции.3) Должностные обязанности – перечисляются конкр задачи, кот решает работник в своей деят-ти.

4) Права работника – опред-ет права, предоставляемые работнику для выполнения его обязанностей. 5) Ответственность – устанавливает все виды ответственности за несвоевременное и некачественное выполнение своих обязанностей.6) Взаимодействие по должности.

Случаи замены должностной инструкции:- при изменении названия предприятия или структуры подразделения;- при изменении названия должности;- при изменении фамилии, если должностная инструкция именная.

4. Виды и формы трудовых перемещений персонала. Текучесть кадров

Формы: *абсолютное высвобождение *частичное (внутреннее) высвобождение

Виды абсолютного высвобождения (увольнения) персонала обусловлено такими причинами: * увольнение по инициативе сотрудника, т. е. по собственному желанию, увольнение вследствие институциональных измене­ний в жизни сотрудника, например рождение ребенка, уход в армию, поступление в институт; * увольнение по инициативе администрации - это несоответствие работника занимаемой им должности или связаны с необходимостью сокращения чис­ленности работников. * в случае необходимости сокращения численности персонала

Существуют следующие способы частичного высвобождения пер­сонала: * введение неполного рабочего дня, сокращение рабочей недели, предоставление сотрудникам временных неоплачиваемых от­пусков; * прекращение приема новых сотрудников с расчетом на посте­пенное сокращение их численности; * перевод работников из трудоизбыточных подразделений в трудонедостаточные, равномерное распределение работников ме­жду подразделениями; * освоение новых видов работ для открытия новых рабочих мест.

Текучесть кадров представляет собой явление, характери­зующееся частыми и массовыми увольнениями сотрудников, про­исходящих по инициативе самих сотрудников или по инициати­ве администрации, неудовлетворенной их трудовым поведением.

6. Виды стимулов и требования к системе стимулирования.

Под стимулами обычно понимают любые внешние блага, удовлетворяющие значимые потребности человека и подталкивающие человека к более продуктивной работе.

Виды стимулов:

*оплата труда

*сопровождение карьеры служащего

*система пожизненного найма

*труд отвечает интересам рабочего

*труд удовлетворяет максимальное количество потребностей рабочего

*поэтапное продвижение по трудовой лестнице

Стимулирование труда предполагает создание условий хозяйственного механизма, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Один из основных стимулов профессионального развития персонала – оплата труда, которая является источником удовлетворения большинства потребностей (по Маслоу). В наших условиях оплата труда – стимул, как для повышения эффективности труда, так и для профессионального развития.

Зарубежный опыт стимулирования труда предлагает систему сопровождения карьеры служащего, начиная с приема на работу до увольнения. Такой подход позволяет работнику видеть перспективу работы, что, в свою очередь, даст уверенность и стремление к повышению своего профессионального уровня.

Другой стимулирующий фактор – система пожизненного найма. Важнейшим фактором профессионального развития персонала являются самые различные формы стимулирования труда, его условия, содержание и оплата. Работник только тогда заинтересован в своем профессиональном развитии, постоянном повышении квалификации, когда видит, что этот труд отвечает его интересам, оплачивается адекватно его усилиям, способствует удовлетворению максимального количества его потребностей.

Необходимо стимулирование не только самого труда, но и факта получения специальности по профилю своей деятельности.

Задачи стимулирования труда:

-повышения эффективности труда

-профессионального развития

-уверенность и стремление к повышению своего профессионального уровня

-удовлетворению максимального количества потребностей рабочего

7. Внутренние и внешние источники набора персонала.

. Методы набора

Внутренние источники – это люди работающие в организации.

Методы набора персонала из внутреннего источника:

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения инф-ю об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. Совмещение должностей самими работниками фирмы.

Ротация - перемещений руководителей:

• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижение) уровня деятельности;

• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущий за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения Ц должности и роста зарплаты (ротация).

Ротации приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации.

Внешние источники - неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались па вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят

Центры занятости. Многое фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал. Обычно через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих предприятий и были вынуждены пройти переобучение для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства) используются, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, критериев поиска и отбора.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

9. Документационное обеспечение работы кадровой службы.

Документационное обеспечение — это обеспечение всех процессов, протекающих в системе управления персоналом, необходимой документацией, а также организация обработки и движения этих документов с момента их создания работниками кадровой

службы до завершения срока их использования.

Основные задачи, решаемые с помощью документационного обеспечение:

•своевременная обработка поступающей и передаваемой документации;

• составление и издание документов по кадровым вопросам;

• регистрация, учет и хранение информации о работниках орга­низации;

• размножение и доведение до сотрудников документов для ис­полнения, контроль за исполнением документов;

• передача документации в другие подразделения и на другие уровни управления.

Виды унифицированных систем документации:

• плановая (плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, плановые расчеты по численности, оп­лате, труда, наряды и т. д.);

• первичная учетная (документация по учету труда и заработной платы);

•отчетно-статистическая (документация по численности, ба­лансу рабочего времени» заработной плате, производительно­сти труда, высвобождению работников);

• документация по социальному обеспечению (по пенсиям, посо­биям, Льготам, социальному страхованию);

• организационно-распорядительная (акты, письма, докладные за­писки, приказы, распоряжения, протоколы решений, устав, заявления, инструкции, положения, постановления).

Согласно приведенным системам документации наиболее важными для отдела УП документами являются:

• проекты приказов по кадровым вопросам: о приеме на работу и увольнении; переводе; повышении; премированию

• отчеты о поддержании трудовой дисциплины;

• данные о текучести кадров;

• график отпусков;

• предложения по формированию резерва сотрудников на вы­движение;

• штатное расписание;

• табели учета рабочего времени;

• заявки на требуемое количество специалистов и рабочих;

• трудовые договоры;

• графики прохождения аттестации;

• должностные инструкции и др.

8. Выбор процедуры отбора кадров и факторы, влияющие на ее эффективность

Отбор персонала представляет собой процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирают из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание условия текущей обстановки.

Главная цель отбора заключается в том, чтобы принять на работу сотрудников, наиболее отвечающим стандартам качества работы, выполняемой организацией.

Основные этапы отбора при приеме на работу следующие:

1. предварительная отборочная беседа - Этот этап направлен на выяснение первичной информации о претенденте:

• уровне его образования;• личностных качеств;• внешнего вида;• умения себя подать;• коммуникативных навыков;

2. Заполнение бланка заявления - направлен на отсев наименее подходящих кандидатов и определение круга факто­ров, нуждающихся в особо пристальном изучении. Анализ анкетных данных должен выявить:

• соответствие уровня и характера образования претендента минимальным квалиф. требованиям;• наличие практического опыта;• готовность к принятию дополнит. нагрузок (сверх­урочных, командировок);• круга лиц, которые могут дать рекомендации претенденту, предоставить дополнит. инф-ю;• личностные качества и источники мотивации;• факторы, препятствующие работе;

3. собеседование. В ходе собеседования проводится комплексное наблюдение за претендентом. Учитываются:

• что и как говорит соискатель;• каково его поведение;

• полнота получаемой о претенденте информации (если ее недос­таточно, задаются дополнительные вопросы и делаются за­просы);

4. тестирование. Направлено на оценку знаний, способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения работы;

5. проверка рекомендации и послужного списка. Этот этап прово­дится посредством изучения отзывов, рекомендательных писем с предыдущего места работы, а также с помощью обмена мне­ний с предыдущим руководителем по телефону;

10. Затраты на персонал и их эффективность

Структура затрат учитывает:

* затраты на оплату труда (валовая заработная плата и пре­мии), отражающие затраты на получение экономического эффекта от управления персоналом;

* социальные расходы организации, отражающие получение социального эффекта;

*затраты на развитие персонала, данный вид затрат следует выделить отдельно поскольку с одной стороны инвестиции в развитие персонала можно рассматривать как удовлетво­рение потребности производства в работниках, но с другой стороны, как удовлетворение потребности работников в образования и самосовершенствовании;

* затраты на службу персонала, отражающие затраты на орга­низацию управления персоналом;

* затраты на работу с персоналом по специальным, краткос­рочным проектам.

Самый распространенный подход к измерению стоимости человеческих ресурсов – анализ издержек. Они делятся на:

Первоначальные издержки – включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников.

Издержки набора и отбора – это все затраты, отнесенные на одного успешного кандидата.

Издержки ориентации и формальной подготовки – это процедуры проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

Косвенные издержки – это альтернативная стоимость времени инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительности самого новичка в начале работы и его коллег, связанных и ним технологически.

Восстановительные издержки – это затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого (издержки приобретения нового специалиста, его обучения + издержки связанные с уходом работающего).

Позиционные издержки – это когда босс желает заменить уволенного работника на человека с такими же профессиональными качествами.

Личные восстановительные издержки – это все личные способности, а не те, что человек приобрел на конкретном месте.

10. Примерная структура издержек на персонал.

C этой целью издержки на персонал можно разбить па следующие семь групп:

1. Издержки на оплату труда: платежи - основная заработная плата, премии, участие в прибыли, оплата сверхурочных, выплаты за заслуги, другие дополнительные выплаты; прямые дополнительные льготы - пенсии, страхование жизни, отпуска, автомобиль, талоны на бесплатные обеды, схемы участия в собственности, схемы обеспечения жильем, помощь в жилищном строительстве, образовательные займы; издержки, установленные законом, - сборы в национальные страховые и пенсионные фонды, сборы в департамент по образованию (в виде стипендий), страхование ответственности работодателя.

2. Издержки по набору: подготовка спецификаций и объявлений; затраты на рекламу; отсев заявлений, интервьюирование и переписка с заявителями; отборочные тесты; медицинские проверки; официальное назначение на должность.

3. Издержки па обучение: з/п и расходы на учеников и наставников; подготовка и поддержание программ обучения; учебные материалы, оборудование и помещения; низкая эффективность труда учеников до полного окончания обучения. В соответствии с Положением о составе затрат и письмом Минфина России к расходам на подготовку и переподготовку кадров на договорной основе с учебными заведениями относятся затраты, связанные с оплатой предприятием в соответствии с договором за предоставленные учебными заведениями в процессе подготовки специалистов услуг, не предусмотренных утвержденными учебными программами; за обучение кадров, не прошедших конкурсные экзамены и принятых на обучение по договору; за переподготовку и повышение квалификации кадров.

4. Издержки па перемену места жительства: переезд, размещение и довольствие на время перерыва в работе; помощь в жилищном строительстве; оплата общежития.

5. Издержки при увольнениях: установленные гос-вом выплаты за сокращение штатов; др выплаты.

6. Издержки на административное руководство: издержки на службу УП, за исключением указанных в других группах. Иногда бывает довольно трудно сгруппировать все издержки по указанным группам, однако более подробный их анализ позволяет лучше контролировать расходы на персонал организации.

Структура примерная: В эти расходы входят базовые затраты на з/п, в т.ч. нормативный фонд з/п, поощрительный фонд и резервный фонд, также в затраты включаются расходы по соц страх и на соц выплаты, т.е. платежи по ЕСН, дотации на оплату жилья, транспорта и оказание единовременной помощи. Кроме этого расходы на персонал – затраты на создание социальной инфраструктуры, на профессиональное обучение и повышение квалификации персонала и выплата дивидендов.

12. Значение поиска и отбора кадров для эффективной работы организации.

Отбор персонала представляет собой процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место.

Цель отбора: принять на работу сотрудников, наиболее отвечающим стандартам качества работы, выполняемой организацией.

13. Источники привлечения и набор персонала

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Источники привлечения персонала могут быть внешние и внутренние. Внутренние это кадровый резерв (билет 83) Внутренние источники. Положительные стороны:

• появление шансов для служебного роста

• повышение степени привязанности работника к организации

• низкие затраты на кадры

• претендент знает организацию

• претендента хорошо знают в организации и другие

Отрицательные стороны:

• ограниченные возможности выбора кадров

• конфликты в коллективе на почве карьерного роста

• нежелание отказать сотруднику имеющему больший стаж и т.д.

Внешние источники. Положительные моменты:

• широкие возможности выбора

• новый человек - новые идеи

• меньше интриг в коллективе Отрицательные моменты:

• большие затраты на прием персонала

• плохое знание организации

• нового работника плохо знают

-высокая степень риска при испытании работника

По опоросам американских исследователей источниками найма персонала являются:

1.Рекомендации друзей - 24%

2.Рекомендации консультационных фирм-23%

3.Объявления-21%

4.Внутренние источники-13%

5.Звонки и письма в организацию - 7%

6.Прочие

В России источники найма располагаются следующим образом:

1. люди зашедшие в организацию 2. объявления в газете З. учебные заведения 4. службы по трудоустройству

5. специальные агентства рассказать про кадровые агентства!

20. Опыт организации систем управления персоналом за рубежом

1. Система управления персоналом организации — система, в ко­торой реализуются функции управления персоналом.

Принципы американской и японской системы УП

Американская:

1. Краткосрочная занятость

2. Индивидуальное принятие решений.

3. Индивидуальная ответственность.

4. Частная оценка работы и продвижение

5. Конкретная формализованная оценка

6. Специализированная карьера

7. Частичная забота о людях

Японская:

1. Долгосрочная занятость

2. Коллективное принятие решений.

3. Индивидуальная ответственность.

4. Нечастная оценка работы и продвижение

5. Неявная, неформализованная оценка

6. Неспециализированная карьера

7. Всесторонняя забота о людях

Отличительными чертами японского опыта следует считать:

*гарантию занятости и создание обстановки доверительности

*постоянное присутствие руководства на производстве

*гласности и ценности корпорации

*периодические встречи президента компании с руководителями и служащими

*каждый работник работает самостоятельно, без надзора.

Для США характерна организация бригад результативности – это специфическая американская программа вовлечения работников в процессы поиска и принятия решений. В работу этих бригад входит:

*стратегическое планирование и управление производительности

*изменение и оценка в базисном периоде

*подробное информирование руководства и работников

*анализ совместимости стиля управлении

*контроль за основными рычагами сопротивления

*постоянное внимание и контроль высшего руководства

*управление бригадами результативности менеджерами высокого ранга.

14. Кадровое планирование: цели и задачи.

“Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием”

Основные задачи кадрового планирования:

- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

-содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

-  прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»

- анализ системы рабочих мест организации

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

-получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

15. Конфликты в системе управления персоналом: виды, формы и методы преодоления конфликтов.

Виды конфликтов:

- внутриличностный конфликт возникает в силу того, что требования организации не совпадают с личными потребностями, или когда к личности предъявляют противоречивые требования;

-межличностный – это психологическое столкновение людей с разными взглядами, темпераментом, ценностями;

-конфликт между личностью и группой возникает чаще всего тогда, когда личность имеет интересы и позиции, отличные от интересов всей группы;

-межгрупповые конфликты, каждая организация состоит из множества групп (формальных и неформальных), поэтому это, прежде всего конфликты между формальными группами, между организацией и неформальными группами.

Рассмотрим варианты управления конфликтной ситуацией: Предотвращение; Подавление; Отсрочка;

Стратегия предотвращения конфликта:

1.Устранить реальный предмет конфликта.

2.Привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо с готовностью подчиниться его решению.

.3Сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.

Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:

• Целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих.

• Разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми.

• Создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:

1. Изменить отношение одного конфликтующего к другому:

2.Изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.)

3. Изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта, в воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным (снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно не нужны или недостижимы).

Методы разрешение конфликтов:

-поддержание статуса-кво - такая тактика может применяться для выигрыша времени, это тактика союзников, тактика накапливания информации;

-доминирование – такая тактика может применяться при необходимости быстрого реагирования, когда нет времени для дискуссий, когда руководитель уверен, что ничего дельного предложить уже не могут, когда руководитель свою точку зрения считает единственно правильной;

-компромисс может применяться в случаях, когда обе стороны убеждены, что сближение возможно. Компромисс может быть достигнут путём: взаимных уступок, уступок по незначительным вопросам, сотрудничества.

16. Методы определения эффективности затрат на персонал

Планирование расходов на персонал. Каждая фирма самостоятельно решает сколько, когда и каков объем средств израсходовать на персонал, в т.ч. на кадровую службу. 2 метода планирования затрат на персонал: 1) метод прямого счета – планирование от достигнутого с учетом происходящих изменений и конкретных организационно-технических предприятий внутри фирмы; 2) пофакторный – предполагает выделение факторов, влияющих на уровень производительность труда и анализ их воздействия. Здесь используют следующие показатели производительности: а) валовая производительность труда – выработка продукции на 1 ед. затрат труда; б) чистая производительность труда (ПТч) = (товарная продукция (ТП) – материальные затраты (МЗ))/численность персонала (ЧП); в) интегральная производительность = валовая продукция/все затраты факторов производства; г) показатель реального дохода на ед. продукции = чистая продукция/затраты труда. Средства на оплату труда состоят из двух частей: 1. Относимых на себестоимость продукции (работ, услуг). ФЗП строго регул. гос. 2. относимые не прибыль фирмы – Фонд выплат соц. характера : разовая материальная помощь, премирование за особо важное задание

17. Методы оценки при отборе персонала

Они бывают такие:

1. Источниковедческий (биографический)

2. Интервьюирование (собеседование)

3. Анкетирование (самооценка)

4. Социологический опрос

5. Наблюдение

6. Тестирование

7. Экспертная оценка

8. Критический инцидент

9. Деловая игра

10. Анализ конкретных ситуаций

11. Ранжирование

12. Программный контроль

13. Экзамен (зачет или защита бизнес-плана)

14. Самоотчет

15. Комплексная оценка труда

16. Аттестация персонала.

21. Организационные структуры службы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения - носители функций управления персоналом -могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов. Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации.

Кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения. Важным этапом построения оргструктуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Под подсистемой оргструктуры можно понимать подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления.

Особенности той или иной организации (главным образом ее размер) определяют видоизменение оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участия внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи.

22. Основные виды и стадии кадрового планирования.

Кадровое планирование – это целенаправленная деятельность организации, имеющая цель представления рабочих мест в нужный момент времени в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников к предъявляемым требованиям.

Стадии:

1. Устанавливаются главные задачи исходя из целей организации. Они состоят в том, чтобы обеспечить необходимую количественную и качественную трудовую деятельность на каждом рабочем месте и в нужное время.

2. Вырабатывается кадровая стратегия организации, чтобы создавать предпосылки продвижения работников. Установить необходимые условия труда с учетом его научной организации и обеспечить реализацию индивидуальных возможностей каждого работника.

3. Определяются конкретные цели каждого сотрудника и уточняются принципы руководства внутри организации.

Виды кадрового планирования:

• стратегическое; • тактическое; • оперативное.

Для стратегического характерны сле­дующие черты:

• проблемно-ориентированный, долгосрочный характер (на пе­риод сроком от трех до десяти лет);

• ориентированность на конкретные, хотя и весьма серьезные и глобальные проблемы;

• высокий уровень зависимости от внешних факторов (экономи­ческих, технологических, социальных);

• концентрация на своевременном распознавании главных тен­денций развития, их качественной оценке;

• согласованность с технической политикой организации и дол­госрочной производственной программой.

Тактическое отличается такими черта­ми:

• среднесрочность планов (от года до трех лет);

• ориентированность на решение конкретных проблем управле­ния персоналом;

• реализация кадровых программ руководителями среднего звена.

Данный вид кадрового планирования является соединяющим звеном между стратегическим глобальным планированием и оперативным текущим планированием, увязывая их цели в единую систему.

Оперативное имеет следующие особенности:

• имеет краткосрочный характер (до одного года);

• ориентировано на достижение отдельных оперативных целей;

• основной документ — оперативный план — содержит точно обозначенные цели и указания на конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей.

23. Основные вопросы собеседования и анкетирования при наборе кадров

Анкетирование:

Образование

Семейное положение

Опыт работы

Готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные, командировки)

Личные качества

Увлечения

Владение иностранными языками

Награды от предыдущей деятельности

Воинская обязанность

Собеседование:

Имеете ли вы навыки подобной работы?

Какой ваш стаж?

Какое у вас образование?

Где вы раньше работали?

Что явилось причиной вашего увольнения?

Какую вы можете дать себе характеристику?

Что не устраивало вас на прошлой работе?

24. Основные критерии оценки эффективности работы управления персонала

Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.

Организация должна создать особые методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечить их постоянное совершенствование. Взятые в своем единстве, эти методы, процедуры, программы представляют собой систему управления персоналом, которая характеризуется следующими параметрами: соответствие персонала целям и миссии фирмы (уровень образования, квалификация, понимание миссии, отношение к работе); эффективность системы работы с персоналом - соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом; избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование его количества; сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологических характеристик; структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты; ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы; интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития. В процессе управления персоналом как целостной системой можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции: организационную - планирование источников комплектования кадрами, информированность населения о наборе персонала, объем средств на подготовку и т.п.; социально-экономическую -комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала; воспроизводственную, обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала. Важными элементами системы управления персоналом являются кадровая политика и кадровые стратегии.

25. Основные подходы к оценке деятельности служб управления персоналом

Службой управления персоналом осуществляются основные виды деятельности:

подбор и сохранение требований организации персонала;

его профессиональное обучение и развитие;

оценка деятельности персонала с точки зрения его полезности для организации;

корректное поведение персонала и организация его материального поощрения.

Реализовывая основные задачи по управлению человеческими ресурсами, служба персонала выполняет ряд функций: планирование трудовых ресурсов; создание резерва персонала: отбор персонала из групп резерва; оформление трудовых контрактов, ведение личных дел, заполнение трудовых книжек, оформление приказов и т.п.;

оценка трудовой деятельности; перемещение персонала; профориентация и адаптация; определение заработной платы и льгот; организация обучения персонала; подготовка руководственпых кадров, управление продвижением по службе;

управление дисциплиной; планирование карьеры.

Одним из важных факторов влияющих на уровень производительности труда, а следовательно и на эффективность производства, являются кадры (персонал) предприятия.

Кадры - наиболее ценная и важная часть производственных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит отквалифицированной службы, их расстановки и использования. Управление персоналом: вид деятельности по руководству людьми (отдельными работниками, коллективом), направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта таланта этих людей и с учетом их удовлетворенности трудом. Основное внимание менеджера по персоналу связано с организацией этого труда и с удовлетворенностью. Кадровая служба - основное структурное подразделение компании по управлению кадрами

26. Основные функции служб управления персоналом.

управление персоналом выполняет следующие основные функции:

 наем, отбор, прием персонала, осуществляет деловую оценку персонала при приеме и аттестации

профессиональная ориентация и трудовая адаптация

 мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала

организация труда и соблюдение этики трудовых отношений

 управление конфликтами стрессами

 обучение, квалификация, переподготовка кадров

 управление деловой карьерой, служебным профессиональным продвижением персонала

 высвобождение персонала

другое.

Основные задачи кадровой политики в современных условиях:

1) обеспечить организацию опытными, высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

2) эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого сотрудника организации;

3) создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой;

4) стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению благоприятного климата в коллективе;

5) поддерживать среди работников интерес к достижению общей выгоды своего коллектива и организацию в целом.

25. Оценка персонала в организации. И его аттестации

Оценка персонала предполагает:

*определение уровня развития профессионально важных качеств у конкретного работника

*сопоставление полученных результатов с требованиями к занимаемой должности

*выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами

*прогнозирование роста эффективности деятельности каждого из сотрудников

*определение перспектив роста

*подготовка решений по ротации персонала.

Основной смысл оценки персонала состоит в том, чтобы на ее основе руководители имели возможность определить в какой степени результаты подчиненных соответствуют установленным требованиям, а организация могла создать такие программы УП, которые позволяли бы максимально использовать потенциал человеческих ресурсов организации. Формы аттестации персонала.

Аттестация персонала – это кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Ее главное назначение – не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Формы аттестации:

*аттестационный лист

*структура письменной характеристики на аттестацию

*бланк оценки рабочих показателей и деловых качеств аттестуемого

*отчет аттестуемого о проделанной работе

*план работы аттестуемого

*заключение аттестационной комиссии.

Оценка персонала по результатам аттестации:

*диагностика уровня развития профессионально важных качеств

*сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы

*выявление сотрудников с отклоняющимися от стандарта качествами

*оценка перспектив эффективной деятельности

*оценка роста

32. Разработка стратегии управления персоналом организации.

Стратегия УП – планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы позволяющие дать оценку, а также провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации развития стратегии организации.

Цели стратегии УП:

1. определение целей УП

2. формирование идеологии и принципов кадровой работы

3. Определение условий для обеспечения баланса между экон и соц эффективностью использования трудовых ресурсов организации.

Недостатки:

1. При недостатке стратегического УП стратегическое управление не дает детальной картины будущего.

2. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и мер

3. Требуются огромные усилия и большие затраты как времени так и ресурсов. Это необходимо, чтобы в организации начал осущ-ся процесс стратегич управления

4. Резкое усиление негативных последствий, ошибок стратегического предвидения

5. При осуществлении стратегического управления чаще всего упор делается на стратегическое планирование

Стратегическое управление организации – представление управленческого персонала о целях организации и способах их достижения в определенный период существования организации

28. Понятие и содержание кадровой политики организации

Кадровая политика организации — это комплекс реализуемых стратегий, принципов, целей и задач в сфере управления персона­лом. определяющих порядок и направления:

• подбора, расстановки и развития персонала; • совершенствования форм и методов работы с ним.

Основные цели кадровой политики

• решение задач, формируемых под влиянием внешней среды'.

• рынка труда; *нормативных актов государственных органов; • деятельности профсоюзов;

• решение внутренних организационных задач:

• вовлечение сотрудников в управление организацией; *решение социальных проблем; • совершенствование стиля руководства; • повышение уровня профессиональных знаний и навыков сотрудников.

Кадровая работа:

1. Обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой

2. Обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности

27. Показатели эффективности процесса отбора кадров.

Критерии отбора должны всесторонне раскрывать личностьпретендента на работу. Основными критериями отбора персона­ла служат:* полученное образование (во внимание принимаются продолжи­тельность и содержание образования, его соответствие предпо­лагаемой деятельности);* практический опыт и уровень знаний (трудовой стаж, изме­ряемый общим временем работы в организации и на опреде­ленной должности);*здоровье (физические и медицинские харак­теристики работников, сила, выносливость, общее состояние здоровья);Личные характеристики. * семейное положение; отношение к труду;* общественно-гражданская зрелость; *организаторские способности;*умение своевременно и самостоятельно принимать и реали­зовывать решения; *морально-этические качества;

33. Роль корпоративной культуры в системе управления персоналом.

Корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемый большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях. Её элементами является миссия организации, описание желаемого будущего организации, представление о клиентах и партнерах, сотрудниках. Проблема размывания корпоративной культуры – в период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой – удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

.

31. Развитие персонала и оценка вложений в человеческий капитал.

С одной стороны инвестиции в развитие персонала можно рассматривать как удовлетво­рение потребности производства в работниках, но с другой стороны, как удовлетворение потребности работников в образования и самосовершенствовании;

Хорошее первоначальное обучение позволит Вашей команде достичь приемлемого уровня выполнения работы. Однако, как уже подчеркивалось в разделе по обучению, производственные показатели начнут ухудшаться довольно скоро после завершения первоначального обучения. Вам как менеджеру принадлежит определенная роль в обеспечении подчиненных ресурсами, необходимыми для выполнения работы. Во время аттестационного интервью или при других обстоятельствах, когда Вы осуществляете обратную связь по результатам выполнения работы, Вы сами ощущаете воздействие обратной связи на эффективность Вашей собственной деятельности в обеспечении своих подчиненных всем необходимым для хорошего выполнения задания. Можно суммировать все эти факторы, плодотворно влияющие на выполнение работы, два условия, необходимых для эффективного развития человеческих ресурсов. Эти условия очень простые: мотивация и поручение сотрудникам заданий, которые позволяют использовать их способности. Согласитесь, что не имеет смысла постоянно развивать своих сотрудников, если они не имеют возможности реализовать свои возросшие способности, и кроме того, способности, по всей вероятности, будут применяться на практике, если сотрудники имеют стимулы делать это. Обычно предполагают, что возросший потенциал будет использоваться при повышении по службе и что перспектива повышения сама по себе является достаточным стимулом для хорошей работы в данное время. для многих людей возможности повышения, вероятнее всего, будут ограничены. Несмотря на то, что в данном случае рассматривается вопрос роста карьеры, здесь будут показаны также и различные пути развития самой работы параллельно с сотрудниками, занятыми на ней. Насколько широкие возможности использования зарплаты в качестве стимула предоставляет Ваша организация в целом, в той же мере и Ваши возможности использовать деньги как стимул

будут варьироваться. Хотя деньги и мощный стимул, но не единственный. В данном разделе рассматривается ряд возможных способов поощрения хорошего труда, так что даже если Ваша собственная система оплаты труда не дает стимулов, Вы все же сможете найти пути заинтересовать свой коллектив. Однако Вам следует всегда помнить о значении финансового стимула. Реорганизацию работы всегда надо рассматривать как дополнение к надлежащей оплате труда сотрудников, а не как ее замену Развитие карьеры Очевидный способ использования способностей сотрудников - это продвижение их на более высокую должность. Идея развития карьеры привлекает людей. Служащие проходят ряд все более ответственных постов, -развивая свои способности, и в итоге оказываются на самом высоком посту, удовлетворяя, таким образом, стремление человека к положению, власти и деньгам и в то же время потребность организации в высокоспособных людях в высших эшелонах руководства. Препятствия для осуществления этого процесса совершенно очевидны. Организация должна сотруднику предоставить соответствующую последовательность должностей, гибко, когда наступает срок, перемещая его от должности к должности, и обладать средствами оценки готовности сотрудника к продвижению и системой принятия решения, какая из должностей будет наиболее подходящей в плане развития необходимых навыков сотрудника. Большинство организаций не обладает такой гибкостью. На должность назначается кто-то только потому, что штатная единица должна быть заполнена, а не исходя из интересов развития карьеры сотрудника.

29. Профессиональный отбор и его элементы: профессиональная ориентация, профессиональная консультация.

Профотбор - выбору из группы претендентов конкретных спе­циалистов с целью предоставления им работы.

Профотбор — самая важная и ответственная стадия профориентационной работы.

Формы профотбора:

*профессиональный подбор - выбор из нескольких работников, имеющих одинаковую профессию, специальность, квалифика­цию, отвечающих одним и тем же требованиям кандидата на должность;

*профессиональный набор - массовое назначение или выборы на должность специалистов различных профессий и квалифика­ций, прошедших отбор и профотбор;

*выдвижение - назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую должность;

Профессиональная ориентация работников — процесс, направ­ленный на то, чтобы обеспечить их необходимой информаци­ей, навыками, пониманием целей и задач предприятия.

Цели профориентации:

*информирование заинтересованных лиц о видах профессио­нальной деятельности;

*создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;

*выявление степени соответствия психофизиологических ка­честв обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

Задачи профориентации персонала:

*уменьшение стартовых издержек. Новый работник не знает своей работы и того, как функционирует предприятие.

*уменьшение испытываемых новым работником озабоченности и неопределенности. Озабоченность здесь означает боязнь провалов в работе.;

*сокращение текучести кадров. Если работники ощущают себя неумелыми и нежеланными, то они могут отреагировать на это уходом с работы;

*экономия времени непосредственного руководителя и сотруд­ников по работе. Неправильно сориентированный работник все же должен выполнять свою работу, но требует при этом помощи.

*развитие позитивного отношения к работе, реализма в ожида­ниях и удовлетворенности работой. Новые работники должны разумно и реалистично отнестись к изучению того, чего от них ждет предприятие, а их собственные надежды не должны быть ни слишком большими, ни слишком маленькими.

Профессиональная консультация - оказание помощи заинтере­сованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека в целях выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияю­щих на выбор профессии или направление переподготовки

30. Работа с кадровым резервом.

Кадровый резерв – это часть персонала, обладающая способностью к управленческой деятельности, отвечающая требованиям, предъявляемым вышестоящей должностью, подвергшаяся отбору и прошедшая систематическую целевую подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации в будущем.

Методы работы с резервом можно разделить на две основные категории:

• методы формирования списка резерва;

• методы формирования резерва на конкретные должности.

Методы формирования списка резерва:

• анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, ха­рактеристик, результатов аттестации работников и других до­кументов;

• интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления ин­тересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов по­ведения);

• наблюдения поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту);

• оценка результатов трудовой деятельности — производительно­сти труда, качества выполняемой работы;

• метод заданной группировки работников — когда подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы. В этом методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование метода предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей но­менклатуры руководящих должностей, фактографических дан­ных и критериев качеств специалистов.

Методы формирования списков резерва на конкретные должно­сти

• оценка кандидатов;

• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

• сравнение кандидатов на одну должность друг с другом и вы­бором того, кто более других подходит для работы в резерви­руемой должности.

Этапы работы с кадровым резервом:

• анализ потребности в резерве;

• формирование резерва как такового;

• оценка и сравнение кандидатов;

• корректировка предварительного списка по результатам пред­шествующего этапа;

• подготовка резерва;

• поддержание резерва

34. Определение дополнительной потребности в кадрах

Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

каким образом обеспечить условия для развития персонала;

каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос “сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос “кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП — объем производства;

В — выработка на одного работающего.

35. Система, этапы, типовая схема служебно-профессионального продвижения

Служебно - профессиональное продвижение — это процесс посту­пательного перемещения сотрудника по различным должностям и уровням управления, способствующий полноценной реализации

потенциала личности и повышению эффективности работы организации в целом.

Типы служ-проф продвижения

• горизонтальные перемещения;

• вертикальные перемещения.

Горизонтальные перемещения предполагают изменение должно­сти работника в пределах одного уровня управления.

Вертикальные перемещения означают служебный рост сотруд­ника, назначение его на более ответственную должность, пред­полагающую, как правило, увеличение числа сотрудников в подчинении.

основные этапы продвижения работ­ников:

• прохождение практики на предприятии в качестве студента старших курсов;

• работа в качестве молодого специалиста, принятого в органи­зацию;

• назначение на должность руководителя нижнего звена управ­ления;

• назначение на должность руководителя среднего звена управ­ления;

• назначение на должность руководителя высшего звена управ­ления.

36. Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров

Текучесть персонала- движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.

Потери, вызванные перерывами в работе , определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине текучести.

Nпр = В* Т *Чт

Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

где По -потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников; Зо - затраты на обучение и переобучение;

Ди - доля излишнего оборота, текучести;

Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

По = Зо*Ди*Ки

Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

где Срв - средняя выработка;

Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

Срв * Ксп * Чу

Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Чм - число дней в соответствующем месяце.

Срва * Км * Чм

Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

где Зн - затраты на набор;

Кизм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода; Дт. - доля текучести.

(Зн * Дт ) Кизм

Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

где Пбн- потери от брака у новичков;

Об - общие потери от брака;

Дбр. - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;

Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

(Пбн * Об * Д/бр) Кизм

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь.По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы; специалистов 18-30%; управляющих 20-100%.

37. Содержание, оформление, порядок утверждения и изменения должностных инструкций.

Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место сотрудника в органи­зации, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения.

Основными разделами инструкции являются:

• общая часть;

• функциональные обязанности;

• права;

• ответственность;

• поощрения.

Должностные инструкции разрабатываются и утверждаются руководителями структурных подразделений по подчиненности и доводятся под расписку каждому сотруднику.

38. Состав работающих в организации и его анализ.

состав работников в организации может быть рассмотрен по ряду признаков следовательно персонал предприятия может иметь следующую структуру:

 организационная структура – это состав и соподчинительная взаимосвязь звеньев в управлении, которая включает аппарат управления и производственных подразделений

 функциональная структура

она отражает разделение управленческих функций между руководителями и отдельными подразделениями. Функции управления представляют собой часть процесса управления, выделенные по определенному признаку (качество, заработная плата, труд, учет). обычно выделяют от 10 до 25 функций

ролевая структура

характеристика коллектива

по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным, поведенческим и творческим ролям.

социальная структура

характеризует трудовой коллектив организации как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составу, уровень образования и семейное положение.

штатная структура

определяет количественные, профессиональный состав персонала, состав подразделения и перечень должностей, размер оплаты труда и фонд заработной платы работников

По характеру труда функции в процессе производства предусматривают деление на служащих и рабочих

к служащим относятся:

- руководители

- специалисты

- технические исполнители

рабочие подразделяются на основных и вспомогательных

основные работники заняты в технических процессах

Изменив форму структуру. свойства предмета труда в результате чего создаются материальные продукты

вспомогательные рабочие связаны с обслуживание оборудования и рабочих мест.

39.Социально-психологические методы управления персоналом.

Социально психологические методы управления персоналом представляют собой способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующийся на использовании социального механизма управления.

С помощь этих методов активизируют гражданские и патриотические чувства людей, а их ценностные ориентиры регулируются через мотивацию, нормы поведения, создания социально -психологического климата, морального стимулирования, социальную политику в организации

Социально - психологические методы подразделяются на:

1. моделирование социально - психологических процессов

2. моральное стимулирование работников организации

3. социально –психологические исследования психологического портрета личности

40. Стадии карьеры и факторы, влияющие на развитие карьеры

Стадии бывают такие: 1. Трамплин – постепенное продвижение по службе имеющая результатом занятие высшей должности и затем уход на пенсию.2. Лестница – длится не более 10 лет. Это продвижение по службе до занятия высшей должности, а затем наоборот, от высшей к низшей должности.3. Змея – она состоит из 3-х уровней. Главное преимущество в возможности удовлетворения потребности, в познании интересующих его функций управления. Постоянное перемещение кадров по лестнице по истечении небольшого периода времени (1-2 года).4. Перепутье – по истечении определенного времени работник переподготавливается и в дальнейшем посредством выбора назначается на более высокую должность. Но он должен обладать определенными качествами, иначе не назначается.

Факторы, влияющие на развитие карьеры

*личные характеристики сотрудника (образование, квалификация, отношение к работе, внутренняя мотивация);

объективные факторы:• ограниченность должностей в организации;* наличие высшей должности, которая является пределом продвижения в данной организации;*длина карьеры — количество позиций на пути от первой по­зиции, занимаемой индивидуумом в организации, до выс­шей точки; • показатель уровня позиции — отношение числа лиц, заня­тых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, за­нятых на том иерархическом уровне, где находится индиви­дуум в данный момент своей карьеры;. показатель потенциальной мобильности — отношение (в не­который определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

41. Сущность адаптации, этапы и методы управления ею.

Адаптация – процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Этапы адаптации:

1.Оценка уровня подготовленности новичка. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку но и опыт работы в аналогичных подразделениях, то адаптация будет минимальной.

2.Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсий, практикумов.

3.Действенная адаптация – приспособление новичка к своему статусу и включение в отношения с коллегами непосредственно.

4.Функционирование – постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе.

Методы управления адаптацией:

* организация семинаров, курсов и т.п. по различным ас­пектам адаптации;

* проведение индивидуальных бесед руководителя, настав­ника с новым сотрудником;

*интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

* выполнение разовых общественных поручений для установле­ния контактов нового работника с коллективом;

* выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

*проведение в коллективе ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

42. Сущность и содержание управления персоналом. Цели и задачи управления персоналом

Персонал организации – совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Сущность – это организация эффективной деятельности персонала.

Различают характеристики персонала организации:

1) особенность индивидуального поведения (склонность и одаренность)

а) специфика мотивации

б) индивидуальные ценности

в) национальные и культурные ценности

2)Особенность группового поведения

а) особенность корпоративной культуры

б) этапы развития коллектива

3) Особенность поведения руководителей

Цель: формирование системы знаний, связанных с целенаправленным воздействием на персонал, для обеспечения эффективного функционирования организации и удовлетворения потребностей работ.

Цели и задачи управления персоналом

Персонал организации – совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Сущность – это организация эффективной деятельности персонала.

Цель: формирование системы знаний, связанных с целенаправленным воздействием на персонал, для обеспечения эффективного функционирования организации и удовлетворения потребностей работ.

Задачи:

Изучение системы органов УП 2) Овладение принципами и методами УП 3) Формирование представлений о кадровом потенциале организации и методах его исследования 4)Получение базовых представлений о кадровом планировании.

44. Сущность, значение и задачи стимулирования труда.

Под стимулами обычно понимают любые внешние блага, удовлетворяющие значимые потребности человека и подталкивающие человека к более продуктивной работе.

Стимулирование труда предполагает создание условий хозяйственного механизма, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Один из основных стимулов профессионального развития персонала – оплата труда, которая является источником удовлетворения большинства потребностей (по Маслоу). В наших условиях оплата труда – стимул, как для повышения эффективности труда, так и для профессионального развития.

Зарубежный опыт стимулирования труда предлагает систему сопровождения карьеры служащего, начиная с приема на работу до увольнения. Такой подход позволяет работнику видеть перспективу работы, что, в свою очередь, даст уверенность и стремление к повышению своего профессионального уровня.

Другой стимулирующий фактор – система пожизненного найма. Важнейшим фактором профессионального развития персонала являются самые различные формы стимулирования труда, его условия, содержание и оплата. Работник только тогда заинтересован в своем профессиональном развитии, постоянном повышении квалификации, когда видит, что этот труд отвечает его интересам, оплачивается адекватно его усилиям, способствует удовлетворению максимального количества его потребностей.

Необходимо стимулирование не только самого труда, но и факта получения специальности по профилю своей деятельности.

Задачи стимулирования труда: -повышения эффективности труда -профессионального развития -уверенность и стремление к повышению своего профессионального уровня -удовлетворению максимального количества потребностей рабочего

45. Текучесть кадров: ее виды, мотивы, причины и последствия.

Текучесть кадров представляет собой явление, характери­зующееся частыми и массовыми увольнениями сотрудников, про­исходящих по инициативе самих сотрудников или по инициати­ве администрации, неудовлетворенной их трудовым поведением.

Основные причины текучести кадров:

• неудовлетворительные условия, охрана и содержание труда;

• неудовлетворительная организация труда;

• трудовые конфликты, связанные с напряженными отношения­ми в коллективе и с руководством;

• отсутствие перспектив продвижения по службе и профессионального роста.

Формы:

*абсолютное высвобождение

*частичное (внутреннее) высвобождение

Виды абсолютного высвобождения (увольнения) персонала обусловлено такими причинами:

* увольнение по инициативе сотрудника, т. е. по собственному желанию, увольнение вследствие институциональных измене­ний в жизни сотрудника, например рождение ребенка, уход в армию, поступление в институт;

* увольнение по инициативе администрации - это несоответствие работника занимаемой им должности или связаны с необходимостью сокращения чис­ленности работников.

* в случае необходимости сокращения численности персонала

Существуют следующие способы частичного высвобождения персонала:

* введение неполного рабочего дня, сокращение рабочей недели, предоставление сотрудникам временных неоплачиваемых от­пусков;

* прекращение приема новых сотрудников с расчетом на посте­пенное сокращение их численности;

* перевод работников из трудоизбыточных подразделений в трудонедостаточные, равномерное распределение работников ме­жду подразделениями;

* освоение новых видов работ для открытия новых рабочих мест.

46. Виды кадровой политики. Факторы, влияющие на выбор кадровой политики.

В настоящее время выделяют два основания для классификации типов или видов КП:

Первое основание связано с уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.

Выделяют следующие виды КП:

1. Пассивная. Сводится к ликвидации негативных последствий.

2. Реактивная. Ограничивается оперативным кадровым планированием.

3. Превентивная. КП введется на основе краткосрочного и среднесрочного прогнозирования, однако организация не имеет средств для влияния на нее.

4. Активная. Руководство имеет не только прогноз, но и средства для воздействия на кадровую ситуацию.

Второе связано с ориентацией на собственный персонал или на привлечение внешнего персонала.

По второму основанию выделяют два вида КП:

1. Открытия. Характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне.

2. Закрытая. Организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит из числа сотрудников организации.

Т.о. КП должна стать важным элементом системы УП, интегрированным с управленческой, инвестиционной, финансовой, социальной и производственной политикой предприятия.

49. Управление высвобождением персонала

Высвобождение персонала – сфера управленческой деятельности по сокращению численности персонала.

Причины:

*автоматизация производства, влекущее снижение затрат труда

*сокращение масштабов деятельности организации

*неправильная оценка потребности в персонале при найме

Формы:

*абсолютное высвобождение

*частичное (внутреннее) высвобождение

Виды абсолютного высвобождения (увольнения) персонала обусловлено такими причинами:

* увольнение по инициативе сотрудника, т. е. по собственному желанию, увольнение вследствие институциональных измене­ний в жизни сотрудника, например рождение ребенка, уход в армию, поступление в институт;

* увольнение по инициативе администрации - это несоответствие работника занимаемой им должности или связаны с необходимостью сокращения чис­ленности работников.

* в случае необходимости сокращения численности персонала

Существуют следующие способы частичного высвобождения пер­сонала:

* введение неполного рабочего дня, сокращение рабочей недели, предоставление сотрудникам временных неоплачиваемых от­пусков;

* прекращение приема новых сотрудников с расчетом на посте­пенное сокращение их численности;

* перевод работников из трудоизбыточных подразделений в трудонедостаточные, равномерное распределение работников ме­жду подразделениями;

* освоение новых видов работ для открытия новых рабочих мест.

48. Трудовой договор, права и обязанности персонала

Принятие предложения о приеме на работу документируется посредством подписания двумя сторонами трудового договора. При приеме на работу гарантией соблюдения прав сотрудника является правильное оформление трудового договора. Он заключается между двумя сторонами, одной из которых является работник, а другой организация в лице руководителя согласно уставу. Договор обязательно подписы­вается сторонами;

Трудовым договором признается соглашение между работодате­лем и работником, в соответствии с которым:

• работодатель обязуется:• предоставлять работнику работу по обусловленной трудовой функции;

*обеспечить условия труда, предусмотренные законодательст­вом, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права;*своевременно и в полном объеме выплачивать работнику заработную плату;

• работник обязуется:• лично выполнять определенную этим соглашением трудо­вую функцию;*соблюдать действующие в организации правила внутреннего распорядка.

Трудовые договоры могут заключаться:• бессрочно;• на определенный срок (не более пяти лет).

47. Понятие, виды и методы оценки персонала.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовл-ти раб-ка к вып-ю именно того вида деят-ти, кот он заним-ся, а также выявить Ур-нь его потенциальных возм-тей для оценки перспектив роста. М-ды оценки персонала: Центры оценки персонала. Исп-ют компл-ю технологию, постр-ную на принципах критер-ной оценки. Особенно эфф-ны при оценке кандидатов на новую должность и при оценке управленческого персонала. Тесты на профпригодность. Их цель – оценка психофизиологич качеств чел-ка, умений вып опред деят-ть. Общие тесты способностей. Оценка общего Ур-ня развития и отдельных особ-тей мышления, внимания, памяти и др высших психич ф-ций. Биографич тесты и изучение биографии. Осн аспекты анализа: семейные отнош, хар-р образования, физич развит, главные потребн и интересы, особ-ти интеллекта, общительность. Личностные тесты. Психодиагностич тесты на оценку Ур-ня развит отдельных личностных качеств или отнесенность чел-ка к опред типу поведения. Интервью. Беседа, направл на сбор инф-ции об опыте, Ур-не знаний и оценку проф важных качеств претендента. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рек-ции, и на то, как они оформлены. Для получения реком-ции необходима инф-ция от непосредств рук-ля того чел-ка, кот данная рек-ция представляется. Рек-ции оформляются всеми реквизитами орг-ции и координатами для обратной связи. Аттестация персонала – кадровые меропр, призванные оценить соответствие Ур-ня труда, качеств и потенциала личности треб-ям выплняемой деят-ти. Главн ее назнач – не контроль исплнен (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения ур-ня отдачи раб-ка. Аттестация проводится в неск этапов: подгот, сама аттестац и подвед итогов. Подготовка включ: разраб прнципов и методики провед аттестац; издание нормативных док-тов (приказ, список аттестац комиссии, план провед аттестац и т.д.); подгот спец прогр по подгот к провед аттетац меропр; подгот материалов аттестац (бланк, формы и т.д.) Проведение аттестац: аттестуемые и рук-ли самост готовят отчеты; аттестуемые и не только рук-ли, но и сотр-ки и коллеги заплняют оценочные формы; анализир-ся рез-ты; пров заседания аттестац комиссии. Подвед итогов: анализ кадр инф-ции, ввод и орг-ция использ персональной инф-ции; подгот рекомендаций по работе с персоналом; утвержд рез-тов аттестации. Анализ рез-тов аттестац включ: оценку труда, оценку персонала, сведение и обраб данных, собеседования по рез-там аттестации.

50. Управление карьерой в организации.

Карьера - это успешное продвижение вперед в той или иной деятельности (общественной, служебной, профессиональной).

Этапы карьеры:

1. Предварительный этап- включает возрастной период до 25 лет и характеризуется подготовкой к трудовой деятельности, а так же выбором области деятельности.

2. Этап становления- протекает до 30 лет и характеризуется освоением работы, развитием профессиональных навыков.

3. Этап продвижения- протекает до 45 лет и характеризуется профессиональным развитием.

4. Этап завершения –проходит после 60 лет и заключается в подготовке к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены.

5. Пенсионный этап- после 65 лет- занятия другими видами деятельности.

Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от органа власти дополнительных усилий, включающих:

-представления сотруднику возможности профессионального роста, обеспечение более высокого уровня его жизни;-более четкое определение личных профессиональных перспектив сотрудника;-возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;-повышение конкурентоспособности сотрудника на рынке труда.

Различают два вида карьеры:

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Она бывает:

- вертикальной –понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;- горизонтальное –перемещение в другую область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли, не имеющей формального закрепления в организации, а также расширение или усложнение задач на прежней ступени;- центростремительное –понимается движение к ядру, руководству организации.

Функции кадровых служб в планировании карьеры:

-представления сотруднику возможности профессионального роста-более четкое определение личных профессиональных перспектив сотрудника;-возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;-повышение конкурентоспособности сотрудника на рынке труда.-Возможность подготовки и переподготовки сотрудника-Определение путей служебного роста

51. Учет и анализ движения кадров

. Трудовая мобильность работников

Формы:

*абсолютное высвобождение

*частичное (внутреннее) высвобождение

Виды абсолютного высвобождения (увольнения) персонала обусловлено такими причинами:

* увольнение по инициативе сотрудника, т. е. по собственному желанию, увольнение вследствие институциональных измене­ний в жизни сотрудника, например рождение ребенка, уход в армию, поступление в институт;

* увольнение по инициативе администрации - это несоответствие работника занимаемой им должности или связаны с необходимостью сокращения чис­ленности работников.

* в случае необходимости сокращения численности персонала

Существуют следующие способы частичного высвобождения пер­сонала:

* введение неполного рабочего дня, сокращение рабочей недели, предоставление сотрудникам временных неоплачиваемых от­пусков;

* прекращение приема новых сотрудников с расчетом на посте­пенное сокращение их численности;

* перевод работников из трудоизбыточных подразделений в трудонедостаточные, равномерное распределение работников ме­жду подразделениями;

* освоение новых видов работ для открытия новых рабочих мест.

Текучесть кадров представляет собой явление, характери­зующееся частыми и массовыми увольнениями сотрудников, про­исходящих по инициативе самих сотрудников или по инициати­ве администрации, неудовлетворенной их трудовым поведением.

Основные причины текучести кадров:

• неудовлетворительные условия, охрана и содержание труда;

• неудовлетворительная организация труда;

• трудовые конфликты, связанные с напряженными отношения­ми в коллективе и с руководством;

• отсутствие перспектив продвижения по службе и профессио­нального роста.

55. Этапы и методы планирования персонала.

Планирование потребности в персонале — направление кадро­вого планирования, позволяющее в течение заданного периода времени обеспечивать эффективное выполнение основной дея­тельности организации посредством предоставления трудовых ре­сурсов необходимого количественного и качественного состава.

Этапы:

• обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (планы инвести­ций, производственный план, план продаж продукции и т. д.);

• анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

• определение фактического состояния по количественному и качественному состоянию персонала на планируемый период;

• расчет и определение количественной и качественной потреб­ности в персонале на рассматриваемый в плане период;

• сравнение данных, полученных на предыдущих этапах плани­рования;

• планирование мероприятий по удовлетворению потребности в персонале.

Основное методы определения количественной потребности в переднее:

• метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Его суть заключается в определении численности ра­ботников, работающих сдельно или повременно, исходя из данных о трудоемкости трудового процесса и полезного фонда времени одного работника;

• метод расчета по нормам обслуживания. По­зволяет рассчитать численность работников, основываясь на данных о количестве обслуживаемых этими работниками ма­шин, агрегатов и других объектов;

• метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Позволяет определить необходимое число работников исходя из установленного количества рабочих мест и нормативов чис­ленности (т. е, соотношения объема работы и нормы обслужи­вания);

• статистические методы, среди которых выделяют:

• стохастические методы —анализ взаимо­связи между потребностью в персонале и перемен­ными величинами (объемом производства, технической осна­щенностью).

*методы экспертных оценок заключаются в прове­дении анализа, оценки с использованием выводов специалистов, руководителей.

Методы:

• построение прогнозного дерева целей организации,

• экстраполяция, предусматривающая установление устойчивых пропорций между различными показателями, влияющими на изменение потребности в персонале, и перенос установленных зависимостей на будущий период;

• метод экспертных оценок;

• факторный анализ.

53. Формы и методы подготовки и переподготовки кадров в организации.

Методы обучения (включая переподготовку).

Ученичество. Этот метод есть комбинация обучения на рабо­чем месте и вне работы. Оно требует кооперации наставников на рабочем месте и в школе (например, в воскресной), а также госу­дарственных служб.

Предварительное обучение. При этом методе учащиеся изу­чают дело в обстановке, имитирующей рабочую. Примером мо­жет служить тренажер, имитирующий кабину для тренировок пилотов лайнера.

Обучение на рабочем месте. Работник помещается в реальную рабочую ситуацию, ра­боту и секреты мастерства ему показывает опытный работник или мастер: метод ус­ложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направ­ленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод деле­гирования (передачи) части функций.

Репетиторство и обсуждение. Один из лучших приемов обучения новых менеджеров — тот, при котором преуспевающие опытные менеджеры обучают новичков.

Переподготовка. Основная черта программ переподготовки со­стоит в том, что они дают частичный предварительный опыт чело­веку, готовящемуся в будущем занять определенное место, посколь­ку он выполняет часть действительной работы того, на кого эти обязанности возложены в настоящее время.

Переводы и ротация. В данном случае обучаемые перемеща­ются по целой последовательности работ для расширения своего опыта. На предприятиях могут строиться планы передвижений, включая функциональные и географические перемещения.

. Обучение вне рабочего места. В данном случае занятия проходят в классных комнатах, воскресных школах или где-либо еще.

Формы теоретической подготовки:

1. Семинары

2. Курсы повышения квалификации

3. Программное обучение с использованием компьютера.

4. Дистанционное обучение (Internet) – использование технических средств позволяющих при территориальной отдаленности достигать высокой оперативности.

5. Обучение за границей.

54. Затраты на поиск и отбор персонала.

Затраты - это обычно одно из основных соображений при осуществлении процесса поиска и отбора кадров. Однако эта проблема не должна рассматриваться изолировано. Необходимо оценить те издержки, которые может понести организация в случае неуспеха отбора: если организация не найдет подходящего кандидата, если будет нанят неподходящий кандидат, или в случает отказа со стороны кандидата, который был оценен как подходящий для работы по имеющейся вакансии.

Прямые финансовые потери включают в себя:

-Потери, связанные производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;

-Ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и - как следствие - снижение прибыли;

-Издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами и др.;

-Расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;

-Расходы связанные с низким качество процесс отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Цена ошибки, допущенной при отборе тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, которую должен будет выполнять новый работник.

Косвенные издержки при ошибках отбора

Эти издержки трудно оценить, они связаны с потерями рабочего времени руководителей и специалистов на участие в процессе отбора кандидатов и обучения новых работников.

Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Издержки на высокую текучесть кадров нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров и издержки в виде потерь времени руководителей на заполнение вакантных должностей.

Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала и уровень эффективности организации.

Данная работа скачена с сайта Банк рефератов http://www.vzfeiinfo.ru ID работы: 28341

Данная работа скачена с сайта Банк рефератов http://www.vzfeiinfo.ru ID работы: 28341