35. Виолентная стратегия конкурентной борьбы. База и границы эффективности крупного производства

В основе прогресса фирм – виолентов лежит экономия на масштабах производства.

Причины экономии:

•технологические причины производства – изобретение новой техники и технологии ведет к дешевому массовому изготовлению конкурентоспособной продукции, а дорогое высокопроизводительное оборудование выгодно использовать при больших объемах производства

•выгода от специализации оборудования и персонала

•выгода от совместного производства нескольких товаров на базе отходов или временно свободного оборудования

•превышение оптимального размера фирмы ведет к дезэкономии.

Минусы крупных производств – неспособность быстро реагировать на изменения рынка; недогрузка мощностей.

Основу могущества виолентов составляют производственные и сбытовые мощности, расходы на рекламу науку и технику.

Рекомендации: стимулирование покупателя товаров стандартного качества по доступным ценам.

Стимулы для потребителя: низкие цены за счет низких издержек производства; улучшение качества и сервиса при прежней цене; полнота ассортимента наиболее популярных разновидностей товаров

Картель – соглашение нескольких фирм об установлении единых цен на готовую продукцию, о квотах производства или разделе рынков сбыта между участниками, об общей политике в отношении профсоюзов или поставщиков сырья.

ОПЕК – мировой картель

Жизненный путь виолента

1.Появление кампаний - в новых отраслях или подотраслях, а в международном масштабе – в новых динамически развивающихся странах. Для достижения успеха на рынке крупная кампания должна инвестировать в производство; в создание общенациональной, а в последствии и интернациональной сбытовой сети ; в создание дееспособного управленческого аппарата.

2.Этап роста – технологическое лидерство, мало диверсифицированная продукция, технические и организационные преимущества в перспективном сегменте рынка

3.Стабилизация – утрачивается динамизм развития, появляется повышенная стабильность за счет больших размеров диверсификации

4.Закат – утрачивается способность добиваться соразмерной прибыли, появляются убытки. Причины: излишняя диверсификация, общий упадок отрасли и омертвление капитала в специализированных фондах. Выход – дезинвестиции, т.е. избавление от убыточных производств и снижение издержек на сохраняемых предприятиях; захват более сильным соперником

36. Патиентная стратегия конкурентной борьбы, ее преимущества. Эволюционный путь фирмы-патиента.

Фирмы-патиенты работают на узкий сегмент рынка и удовлетворяют потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков. Возникает необходимость принимать решения о проведении или прекращении разработок, о целесообразности продажи и покупки лицензий и т.п. Эти фирмы прибыльны. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису.

Специализированные производства фирм-патиентов выгодно при меньших сериях, чем крупные, но возникает только там, где сформировались особые и достаточно долговременные потребности. Две составляющих патиентной стратегии:

•ставка на дифференцирование продукта

•сосредоточение на узком сегменте рынка

Дифференциация повышает конкурентоспособность, поэтому производители в ней заинтересованы. Порождают дифференциацию различия товаров в качестве, в сервисе, в рекламе.

Выгоды производителя от дифференциации продукции:

•монопольное положение на рынке в узком сегменте

•дифференциация привлекает новые слои потребителей

•формируется лояльность потребителя к данной марке

•обеспечение высокой степени защиты рыночной ниши от конкурентов (узость сегмента снижает его привлекательность; на таком рынке обесцениваются преимущества крупного производства)

Путь развития патиентной кампании:

1.Создание или нахождение собственной ниши

Прежде всего найти (или создать) собственную нишу весьма. Избранный рыночный сегмент должен отличаться определенной устойчивой обособленностью; однажды выделившись, не пропасть и не раствориться вновь в море аналогичных товаров.

Формирование ниши в роли такого стабилизатора достигнутой дифференциации товара может выступать уникальный технологический опыт, особая сбытовая сеть, исторический престиж марки и т.д. Сферу специализации приходиться создавать самому, постепенно изменяя в этом направлении обычные товары, выпускаемые фирмой. Портер предлагает для этого следующие действия:

1.Выявить, кто является реальным потребителем вашей продукции.

2.установить в деталях, как и для каких целей он использует продукцию (выяснить технологию потребления).

3.Определить сравнительную важность разных свойств товара для потребителя.

4.Выяснить возможности своей фирмы по дифференциации продукта, создающей дополнительные удобства для потребителя.

5.Установить, как дорого обойдутся фирме разные варианты создания дополнительных преимуществ для потребителя.

6.Выбрать тот вариант дифференциации продукта, который дает клиенту максимум дополнительных удобств на единицу затрат фирмы.

7.Выяснить, удастся ли удержать эту дифференциацию. Если это невозможно и ее легко будет скопировать конкурентам – сделать новый выбор.

8.Урезать издержки на те качественные характеристики товара, которые не уменьшают дополнительные удобства, созданные дифференциацией.

2.Стадия зрелости – с расширением, развитием кампании нарастают и опасности (теряется гибкость и способность поменять род деятельности, появляется опасность захвата)

Этот период жизни патиента часто отличается быстрым ростом оборота: о появившемся товаре с особыми достоинствами узнает все более широкий круг потенциальных потребителей, его популярность растет. Фирма использует в своей узкой области все новейшие достижения. Ее продукция отличается высоким качеством, но и высокой ценой. А сама компания, оставаясь не очень большой по размерам, становится высокодоходной.

Однако параллельно нарастают опасности. Во-первых, патенты, технология, специализированная сбытовая сеть – все это и многое другое, чем владеет компания, имеет цену лишь до тех пор, пока существует та особая рыночная потребность, на удовлетворение которой они ориентированы. Патиент становится заложником рыночной ниши, которую занял или сам создал. До тех пор пока она существует, он обладает массой преимуществ. Но слишком много средств вложено в узкую область. Изменение производственного профиля почти невозможно.

Вторая крупная проблема – опасность захвата. Для многих специализированных компаний рыночный успех становится прелюдией поглощения. Патиентная компания уже достаточно велика, чтобы привлекать к себе опасное внимание крупных корпораций. К тому же она обладает ценным опытом и ее захват может быть единственным способом получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети. Попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый патиентом, может закончиться для гиганта плачевно. Победить фирму-лису в сфере ее специализации трудно, захватить целиком – часто много легче.

3.Поглощение кампании патиента более мощной

Поглощение не приводит к полному растворению специальной фирмы в структуре более мощной корпорации, осуществляющей захват. Самое ценное, что приобрела крупная фирма – это организация, оптимально приспособленная к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Бывший независимый патиент управляется как дочернее общество с высокой степенью автономности.

4.Смена стратегии и превращение в крупного виолента вместе с радикальной перестройкой структуры перспективной отрасли

Для того, чтобы этот путь осуществляется, недостаточно усилий самого патиента. Необходимо еще благоприятное стечение обстоятельств.

Во-первых, патиент получает такой шанс, когда избранная им ниша оказывается очень перспективной и вырастает массовый рынок, на котором ему удается сохранить лидерство. (так формируются многие виоленты относящиеся к типу гордых львов).

Во-вторых, патиент может выйти за пределы ниши. Удачливые патиенты нередко накапливают ресурсы для рывка в массовое пр-во. Выход патиента за пределы ниши тесно связан с радикальной перестройков структуры отрасли.

5.Умеренный рост вместе с занимаемой нишей или стагнация

Наиболее типичен. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то и она прекращает свой рост. Ели ниша увеличивается, то и патиент может немного увеличиваться в размерах. В этом застое сказывается встроенный недостаток патиентной стратегии: ограниченность размера ниши, т.е. рынка, на который работает специализированная компания. Приближение к этому пределу ставит фирму перед трудным выбором.

Можно освоить новые товары и выйти с прежними на новые рынки, но это связано с крупными капиталовложениями и большим риском: за пределами своей ниши компания не имеет привычных преимуществ.