9.Управленческие решения и методы их принятия

Решение - это сознательный выбор, того, как вести или мыслить определенным образом в данных обстоятельствах, - это выбор альтернативы Виды решений:

1. Программируемое - это результат реализации определенной последовательности шагов или действий

2 Непрограммируемое решение обычно принимается в случае неопределенных или вновь возникших проблем.

3. Организационное - выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности обусловленные занимаемой им должности. Цель этого решения состоит в обеспечении движения к поставленным перед организацией задачам

4. Интуитивное - выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правильный

5. Индивидуальное - принимается частным лицом Основан на личных, а не общественных причинах

6. Исследовательское - решение принимается в условиях достаточного количества времени (маркетинг).

7. Решение основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или опытом

Требования, предъявляемые к упр. решениям обоснованность, конкретность, своевременность, правомерность, реальность, эффективность, экономичность. Процесс принятия решения. Принятие решения - это процесс выбора курса действий из двух или более альтернатив. При принятии решения существуют определенные шаги: 1. Определение проблемы 2 Установление целей. 3. Разработка альтернативных решений 4. Оценка и выбор альтернативы, 5. Осуществление решения 6. Оценка результатов.

1. Определенно проблемы. Проблема состоит в некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий. Процесс обозначения проблемы состоит в ее обнаружении и определении Обнаружение проблемы - это процесс осознания того, что существует некоторый вид проблемы. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор, анализ данных и документов компании и обобщение мнения. Определение проблемы - это процесс установления масштаба и природы проблемы уже тогда, когда она обнаружена. Определение проблемы - это оценка размера и степени ее серьезности. Результаты часто зависят от того, будет ли позднее проведено исследование

2. Постановка целей. За определение проблемы следует постановка целей, которые будут служить основой для будущего решения Менеджер должен спросить себя: что я надеюсь достичь этим решением, и что оно под собой подразумевает.

3. Разработка альтернативных решений. Процесс разработки альтернативных решений проводится для того, чтобы найти наилучшее решение, учитывая все сковывающие менеджера факторы. Это помогает предотвратить выбор первого попавшегося решения. Процесс разработки альтернативных решений завязан на сборе актуальной информации по проблеме и ее анализ. При сборе информации менеджер должен осознать границы предельной рациональности. Нет проблем, которые можно достаточно исследовать, Менеджер должен решить, когда прекратить сбор информации и начать процесс отбора альтернатив

4. Оценка и выбор альтернативы. Менеджер должен оценить внимательно размах всех альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть рассчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен. Позитивные и негативные результаты каждой альтернативы должны быть предусмотрены. После этого осуществляется выбор наилучшей альтернативы.

5. Выбор альтернативы влечет за собой осуществление, те внедрение решения в действие.

6. Оценка результатов решения. После того, как решение осуществлено, менеджер должен оценить его эффективность. Если решение оценено как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, которые сделали его таковым. Опыт принятия и осуществления каждого решения становится бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решения в будущем. Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или создать новый список альтернатив.

Все методы принятия упр. решений можно объединить в 3 группы: 1 Неформальные, 2) коллективные, 3) количественные.

Неформальные методы принятия упр решений основываются на аналитических способностях лиц, принимающих упр. решения Основой принятия упр. решений данным методом является интуиция, знание, опыт, наличие аналитического мышления.

Коллективные методы проявляются в следующих формах: заседания, совещания, работа в комиссиях, «мозговая атака», метод Делфи, японская кольцевая система Кингисё. Основой коллективных методов является определение круга лиц или участников данной процедуры с учетом следующих требований: компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность в решениях, коммуникабельность. Основой «мозговой атаки» является совместное генерирование идей и последовательное принятие решения. Метод Делфи - это многоразовая процедура анкетирования, в результате которой систематически дорабатываются вопросы, конкретизируется и принимается определенное упр решение. Японская кольцевая система заключается в том, что на обсуждение готовится проект новшества или решения, который передается лицам по списку, определенному руководителем, для обсуждения. Каждый участник должен рассмотреть предложенное решение и дать замечание в письменном виде. После этого проводится совещание, на котором принимается решение с учетом индивидуальных мнений.

Количественные методы: метод разовой корреляции, метод парных сравнений, методы моделирования. Метод разовой корреляции (МРК) используется для сравнения признаков не имеющих количественного измерения или для разнородных показателей путем их расположения в порядке возрастания, убывания какого-либо свойства. Метод парных сравнений используется в случае большого числа объектов и/или сложности системы Суть этого метода состоит в том, что все объекты попарно сравниваются Методы моделирования базируются на использовании математических моделей для решения математических задач