Глава 3. Рекомендации по улучшению позиции ооо «Дверца» в конкурентной борьбе на основе разработки ценовой стратегии

3.1 Разработка стратегических целей ценовой стратегии предприятия

Как уже было показано в предыдущих главах, стратегия ценообразования должна быть взаимосвязана со стратегией развития предприятия. Рассмотрим слабые и сильные стороны фактической стратегии развития фирмы (Табл. 12).

Таблица 12

Анализ текущей стратегии ООО «Дверца»

Сильные стороны	Слабые стороны
Большое внимание уделяется стратегии качества изделий, на высоком уровне организован контроль качества. Именно качество продукции может стать конкурентным преимуществом	Не продуманы методы конкурентной борьбы, анализ конкурентов не проводится. Предприятие не имеет стратегического плана развития
Большое внимание уделяется политике закупок, действия по налаживанию связей с поставщиками регулярно проводятся.	Стратегия маркетинга не продумана, рекламные средства практически не используются, что снижает стратегический потенциал развития

Для определения дальнейшего направления развития предприятия воспользуемся матрица Ансоффа (Рис. 18, с. 66). Суть матрицы заключается в выборе одной из четырех базовых стратегий достижения целей развития компании на рынке. Матрица Ансоффа и по сей день остается наиболее популярным и эффективным инструментом при принятии стратегических решений развития.

Рынок	Продукт
	Действующий	Новый продукт
Действующий	Расширение на рынке: рекомендуется для ООО «Дверца»	Развитие продукта
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

Рисунок 18. Матрица Ансоффа для ООО «Дверца»

Матрица предполагает четыре стратегии в зависимости от вида продукта и рынка:

1. Расширение на рынке.

Расширение сбыта существующего продукта существующим покупателям на рынке. Это подразумевает увеличение доходов и прибыли за счет, например, мероприятий продвижения продукции, репозиционирования бренда и так далее.

2. Развитие рынка.

Существующий продукт предлагается новым покупателям, выводится на новые рынки. Важно, что продукт остается таким же, но меняется целевая группа, целевой сегмент. Например, это может быть продвижение в новых регионах или экспорт в другие страны.

3. Развитие продукта.

Предложение нового продукта существующим покупателям. Мы развиваем инновационный продукт для замещения существующих предложений на рынке. Смысл в том, чтобы предложить лучший выбор существующим покупателям.

4. Диверсификация.

В этом случае совершенно новый продукт предлагается новым потребителям. Выделяют два типа диверсификации — связанная и несвязанная диверсификации. Связанная диверсификация подразумевает, что мы остаемся в отрасли, в промышленности.

 В качестве своей стратегии ООО «Дверца» целесообразно использовать стратегию расширения на рынке.

Далее используем матрицу GE / McKinsey. Матрица исходит из двух параметров: привлекательность отрасли и конкурентная позиция. Принято выделять три уровня по каждому измерению. Матрица (GE / McKinsey).

МатрицаMcKinsey представлена на рисунке 19. ООО «Дверца» занимает квадрант №5 под названием «Потенциальный победитель».

Стратегические рекомендации ООО «Дверца» по позиции в модели GE / McKinsey: крупное инвестирование; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

Привлекательность		9,9	1		2		3
		6,6	4		5 ООО «Дверца»		6
		3,3	7		8		9
	9,9			6,6		3,3
Конкурентная позиция

Рисунок 19. Матрица McKinsey для ООО « Дверца», баллы

ООО «Дверца» целесообразно использовать стратегию расширения на рынке путем усиления маркетинговых усилий.

Далее произведем выбор конкурентной стратегии.

Тип выбираемой конкурентной стратегии зависит от положения, которое занимает предприятие на рынке, и от характера его действий. Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке представлены в таблице 13.

Таблица 13

Типы конкурентных стратегий по М. Портеру

Позиция на рынке	Упреждающие стратегии	Пассивные стратегии
Лидеры рынка	Захват	Перехват
	Защита	Блокировка
Преследователи лидеров рынка	Атака	Следование
	Прорыв по курсу	Окружение
Избегающие прямой конкуренции	Сосредоточение сил на участке	Сохранение позиций
		Обход

В нашем случае позиция ООО «Дверца» на рынке – лидер.

Исходя из позиции на рынке, в арсенале у предприятия имеются четыре стратегии: «Атака», «Следование», «Прорыв по курсу», «Окружение».

В нашем случае для ООО «Дверца» наиболее эффективной будет активная стратегия «Атака» с целью расширения на рынке.

По итогам проведенного стратегического анализа и выбранной конкурентной стратегии «Атака» поставлены стратегические цели (Табл. 14, с. 70).

В соответствии со стратегическими целями показаны цели стратегии ценообразования, основной из которых является увеличение доли рынка с помощью привлекательных цен.

Таблица 14

Дерево целей ООО «Дверца»

Проекции целей	Наименование цели
Глобальная стратегическая цель	Занять 10% рынка города Калининграда
Цели финансового управления	Увеличение рынка сбыта в два раза к 2016 году.
Клиентская перспектива	1.Повысить лояльность клиентов. 2. Повысить узнаваемость предприятия.
Цели маркетинговой деятельности	1. Повысить эффективность рекламы. 2. Усовершенствовать методы ценообразования.
Цели ценовой стратегии	Обеспечить восприятие потребителем цен как самых низких при данном качестве на рынке. Обеспечить постоянный мониторинг цен на рынке.

Таким образом, в результате стратегического планирования определена глобальная стратегическая цель – захвата 10% рынка мебели Калининградской области. Поставлены цели ценовой стратегии - обеспечить восприятие потребителем цен как самых низких при данном качестве на рынке и проводить постоянный мониторинг рыночных цен.

При реализации стратегии ценовой политики важно обеспечить выполнение цели финансового управления - увеличение рынка сбыта в два раза к 2016 году; клиентской перспективы – повысить лояльность клиентов и узнаваемость предприятия; маркетинговой деятельности – повысить эффективность рекламы и усовершенствовать методы ценообразования.

Все указанные цели - это ориентиры и основные направления разработки стратегии ценообразования, которые будут детализированы в следующем параграфе.